Cómo crecer durante la integración en una M&A


17/02/2016

Cómo crecer durante la integración en una M&A

Casi todas las fusiones y adquisiciones (M&A) buscan el crecimiento o incluyen algún programa de crecimiento. La mayoría de las personas con quienes hablo comprenden muy bien de qué se trata, pero muchas no pueden llevarlo a cabo. Repasemos cómo integrar al personal de ventas para conseguir que trabaje unido (consolidación del equipo de ventas); cómo recopilar las ideas en las que se basan la administración de cuentas y las estructuras de incentivos (parte de los flujos de trabajo de Recursos Humanos y los procesos de TI); cómo poner en marcha las ventas cruzadas y de productos de mayor valor; y cómo minimizar las pérdidas de clientes, ingresos y ventas de productos. Todos estos temas se tratan con más detalle en mi libro, M&A integration: how to do it (Integración de fusiones y adquisiciones: cómo lograrlo).

La tarea de consolidar el personal de ventas siempre está plagada de problemas, de manera que lo mejor es llevarla a cabo rápidamente para reducir al mínimo el tiempo de exposición a las dificultades. Recopile toda la estructura de cuentas, los organigramas de personal, los ingresos mensuales y toda la información que pueda sobre el modo en que trabajan ambas compañías. Debe evitar, desde el día 1, que dos gerentes de cuentas se dirijan al mismo cliente. Obviamente, también debe analizar e implementar la nueva imagen de marca, la documentación de los productos y los precios, cuando corresponda.

Sin embargo, la clave para el incremento de las ventas está en cada uno de los vendedores, a ambos lados de la negociación. Los empleados de la compañía objetivo preguntarán, por ejemplo, si recibirán los incentivos que les corresponden por las ventas realizadas antes de la fusión, si recibirán incentivos durante el período comprendido entre el día 1 y el momento en que se produzcan los cambios o cómo se modificarán los incentivos en lo sucesivo. Si hay dudas, se preguntarán si vale la pena permanecer en la compañía y esperar a ver el resultado, y es posible que algunos comiencen a buscar otros destinos.

Recuerde que se acaba de pagar un múltiplo por la empresa. Considere esto como un múltiplo por cliente y que un vendedor descontento puede llegar a trasladar su malestar a los clientes. También considere crear un plan de comunicación entre los vendedores y los clientes, para que estos últimos perciban los menores inconvenientes posibles o para que cualquier cliente inquieto reciba la visita de un vendedor satisfecho y bien incentivado.

Junto con todo esto, cree un ejemplo de éxito. En mi proceso de planificación de flujos de trabajo de ventas y marketing para la integración, incluyo la creación de la primera venta cruzada y de productos de mayor valor. Busque los mejores tres o cuatro clientes con quienes pueda concretar una venta. Ayude al vendedor. Asegúrese de que los nuevos incentivos le resulten claros. Consiga ese primer éxito después de la fusión, gracias a la fusión. Una vez que cree el caso de éxito, haga todo lo necesario para que hacerlo realidad rápidamente. Ahora tendrá algo que mostrar a todos los demás vendedores. ”Bob lo logró. Él es uno de los suyos. Le vendió esto al cliente X. Lo hizo de esta manera. Y ganó este dinero extra. Ustedes deberían hacer lo mismo”. De este modo, habrá comenzado a crear un círculo virtuoso de crecimiento. Puedo asegurarles que muchas personas no lo hacen, no logran alcanzar sus objetivos de sinergia y no consiguen crecer como deberían.



Danny A. Davis

Danny A. Davis

Danny A. Davis is a director, writer and speaker. Throughout his career, his experiences have included pre-deal integration planning on a 50,000 person purchase of a 25,000 person company a $6bn global deal running the European side across 30 countries, 250 business units, 26 functions, training over 100 companies on M&A integration and coaching a global telco through all its deals.

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