Es muy difícil lograr sinergias en la integración de M&A

Lograr las sinergias de un negocio tal vez sea una de las tareas más difíciles que deba emprender. La clave es rodearse de personas con experiencia, no de gente que se dedique a rellenar formularios. No es necesario apelar a extraños. Recurra a la gente de su compañía que trabajará en esas cifras y asegúrese de que sean parte del proceso.

Estimación de la sinergia: Comience a estimar la sinergia varios meses antes del negocio. La estimación habitualmente se basa en información escasa y en conjeturas. No tiene por qué ser así. Usted cuenta con personal capacitado que ha realizado esta tarea muchas veces. Con bastante frecuencia, las compañías simplemente no entienden cuánto se demora en cambiar un sistema de TI y en llevar a cabo las otras sinergias asociadas. No son pocas las veces que alguien afirma, por ejemplo, que puede cambiar el número de empleados de Finanzas de un departamento o división antes de haber consolidado los sistemas de TI y, cuando lo consigue, hace una estimación muy mala del plazo de realización.

Estas cosas suceden una y otra vez en la fase de análisis de sinergias anterior al negocio. Si aún no lo ha hecho, pregunte. Si ya lo ha hecho, compruebe con el CIO que las últimas estimaciones hayan sido correctas, antes de volver a utilizarlas. Recientemente un CIO me dijo: “Cometemos el mismo error una y otra vez”.

Ejecución del cambio estratégico: Ahora pasamos de las metas estratégicas o sinergias de integración de alto nivel a los planes detallados. Hace poco, un jefe de M&A me planteó lo siguiente: “Planificamos desprendernos del 15 % del personal después de realizar el negocio. ¿Sabe cómo hacerlo?” Comience con el recorte de personal. Determine su estrategia, ya sea por país, división, unidad de negocios, función, y luego comience a dividir los recortes de una manera razonable. Hable con todos los jefes para explicarles lo que sucede y cómo se llevará a cabo, y pídales sus opiniones. No puede decirles abiertamente que pueden ir y cambiar los números, porque, si eso sucede, usted no alcanzará su objetivo general de sinergia. Pero es necesario que se hagan algunas concesiones mutuas. Desde el centro, no es posible verlo todo. En lenguaje sofisticado, diríamos que se aplica un enfoque descendente, o “top-down”, y luego un enfoque ascendente, o “bottom-up”. Todo esto está explicado en mi libro, M&A integration: how to do it (Integración de fusiones y adquisiciones: cómo lograrlo). Algunas áreas tendrán recortes del 17 % y algunas del 13 %, así que todo terminará saliendo bien. Una vez alcanzado un acuerdo, es necesario apegarse a los objetivos. Todos necesitarán hacer cambios imprevistos en el proyecto para tratar de alcanzar sus incentivos personales, así que usted deberá ser justo, pero firme.

Velocidad de ejecución: Todos sabemos que cuanto antes se logran las sinergias, mayores son los beneficios que se obtienen. Hay que tener mucho cuidado con esto. Usted y yo lo sabemos, pero la mayoría de los empleados lo ignoran. Ellos piensan que si finalizan un proyecto un poco fuera de término, tal vez haya personas que se molesten o algunas cuestiones políticas, pero esos no son problemas graves: lo realmente importante es que todos estén contentos. Durante la integración de una M&A, debemos cumplir fechas límite y, si nos anticipamos a esas fechas, aumentan los beneficios. Algunos estamos al tanto de las sinergias y los objetivos, pero no vamos por ahí revelándoselas a todo el mundo. Entonces, ¿cómo es posible que los empleados sepan que es vital cumplir si desconocen los números que se manejan y el método de trabajo no es el habitual?  Tal vez necesite contar con un buen gerente de proyectos u ofrecer asesoramiento a algunos de sus empleados durante el proceso.

Intralinks entre flujos de trabajo: Esta es la parte más importante de la integración. A menudo, cada área o función puede planificar y llevar a cabo su parte. Las complicaciones surgen de los elementos que atraviesan varios flujos de trabajo. Es preciso detectarlos y solucionarlos lo antes posible. Generalmente, en algún lugar, hay alguien diciendo: “Se avecina un problema; ¿por qué nadie me escucha?”   Usted debe reconocerlo y actuar. El problema es determinar qué es importante y qué no lo es. Por lo general, no lo sabrá. No le servirá de nada tener grandes cantidades de hojas de seguimiento. Necesitará reuniones entre los participantes de los distintos flujos de trabajo y también entre los equipos secundarios. Organícelas y hágalas periódicamente. Si alguien no se presenta, asegúrese de que sepa qué sucedió en la reunión. Cuantas más sean, mejor. Pero tenga cuidado: para evitar que la rutina les quite eficacia, mantenga los recursos en movimiento.