CASS Informe : Masters of the Deal, Part II

(¿Forma usted parte de ellas?)

Este estudio de 20 años (el análisis de creación de valor para accionistas a partir de M&A más grande de la historia) analizó el desempeño de 25,000 compañías públicas globales, de las cuales 18,000 participaban activamente en M&A (fusiones y adquisiciones) y en 265,000 negociaciones.

La investigación identifica los atributos comunes de las estrategias de M&A de un grupo de 1469 de esas empresas, conocido en el informe como “Excelentes administradores de cartera corporativa” (ECPM), quienes superaron de manera consistente a sus colegas en cuanto a producir ganancias totales superiores al promedio para sus accionistas.

Pase el mouse sobre los iconos de color rojo de la derecha y verá una selección de ECPM por industria

Para la lista completa, haga clic aquí

Julian Walker, Director de asuntos corporativos de grupo, Amec Foster Wheeler plc., dijo: "A todos les gusta recibir reconocimiento por un trabajo bien hecho y es especialmente satisfactorio recibir tal premio de una investigación histórica respetable, que ha evaluado nuestro desempeño durante varios años."

Andrew King, CFO, Mondi Group, una compañía internacional de fabricación de cartón y material de embalaje, dijo:  "Desde nuestra separación de Anglo American en 2007 Mondi adoptó una metodología disciplinada y enfocada en el valor sobre la inversión y el crecimiento, con el objetivo de ofrecer a los accionistas atractivos rendimientos a largo plazo.  Nos complace que, como resultado de esta estrategia, Intralinks nos haya reconocido como Excelente administrador de cartera corporativa."

El Dr. Christof Nesemeier, CEO, MBB SE, un holding industrial alemán, dijo:  "MBB SE se enorgullece de haber sido nombrado Excelente administrador de cartera corporativa por Intralinks y la Cass Business School.  Es grandioso recibir reconocimiento por producir ganancias superiores para nuestros accionistas a lo largo de 20 años en M&A.  Pretendemos seguir maximizando las ganancias totales de nuestros accionistas mediante el crecimiento orgánico y las futuras adquisiciones."

Matthew Olton, Vicepresidente sénior de desarrollo corporativo de EMC Corporation: líder global en la habilitación de empresas y proveedores de servicios para transformar sus operaciones y ofrecer la TI como un servicio, dijo: “Es un honor para EMC que Intralinks la haya reconocido como Excelente administrador de cartera corporativa.  Nos enorgullecemos de la reputación de EMC para ejecutar transacciones y de nuestra habilidad de cultivar, proteger y nutrir tanto la cultura como la identidad de los activos adquiridos, que son fundamentales para el enfoque centrado en el crecimiento de EMC en cuanto a las M&A.  Creemos que este enfoque distingue a EMC en el mercado y es fundamental para crear un valor a largo plazo para los accionistas.”

*en la creación de valor para los accionistas a partir de las fusiones y adquisiciones.  

¿Cómo hacen algunas firmas para brindar a los accionistas valores superiores a los del mercado en fusiones y adquisiciones?

El profesor Scott Moeller de Cass Business School, City University London, y Philip Whitchelo, vicepresidente de Intralinks, presentarán los puntos más destacados de su reciente informe: “Expertos en negociaciones - Parte 2: Lecciones de los líderes”.

Vea la repetición del seminario web (la transcripción está disponible en español) y averigüe cómo lo hicieron.

  La transcripción

La transcripción

Moderadora:

Judy Cheng

7 de julio de 2015

5:10 p. m. ET

Operador:

Esta es la conferencia núm.:

Buenos días. Mi nombre es (Phoenix) y hoy seré la operadora de la teleconferencia.

Quiero darles la bienvenida a la teleconferencia “Expertos en negociaciones -

Parte 2: Lecciones de los líderes.

Se han desactivado los micrófonos de todas las líneas para evitar el ruido ambiental.

Después de la exposición de los oradores, habrá una sesión de preguntas y respuestas.

Para hacer una pregunta, solo tienen que presionar la tecla asterisco y el número uno en el teclado del teléfono.

Ahora me gustaría cederle la palabra a (Katherine Ford).

Puede comenzar la conferencia.

(Katherine Ford):

Muchas gracias.

Hola a todos. Es una gran satisfacción que tantas personas se hayan comunicado para escuchar la presentación sobre Expertos en negociaciones:

¿Las fusiones y adquisiciones crean valor para los accionistas?

Comenzaremos esta sesión con una presentación a cargo del profesor Scott Moeller y de Philip Whitchelo, que nos hablarán sobre los hallazgos clave del informe que también estamos presentando.

Al finalizar la sesión, intentaremos responder tantas preguntas de la audiencia como sea posible.

Si tienen alguna pregunta, no duden en agregarla  en cualquier momento de la presentación al panel del chat de preguntas y respuestas en la parte inferior de la consola de WebEx.

Ahora, permítanme presentarles a Philip y a Scott.

Philip Whitchelo es responsable de productos y marketing en Intralinks.

Anteriormente, se desempeñó como banquero de fusiones y adquisiciones en diferentes  organizaciones.

Junto a él estará Scott Moeller, director y fundador del Centro de investigaciones de fusiones y adquisiciones de Cass Business School, de Londres. 

Anteriormente, Scott también fue banquero de fusiones y adquisiciones.

Bien, Scott y Philip, les cedo la palabra para que comiencen su presentación.

Scott Moeller:

Muchas gracias, (Katherine).

Soy el profesor Moeller.

Pensé en comenzar explicando brevemente los antecedentes de este estudio para dejar rápidamente que Philip presente los resultados que, creo, son la razón principal por la cual todos ustedes escucharán y verán esta presentación.

Al pensar en el valor para los accionistas, sabemos que, sin dudas, es de gran interés para cualquiera que trabaje en los sectores de fusiones y adquisiciones, capitales privados y otros campos relacionados.

Como casi todos saben, numerosos estudios demuestran que hay efectos bastante positivos sobre el valor para los accionistas de las empresas objetivo, con primas del 20 al 40 y hasta rangos mucho más elevados.

Y, generalmente, hay efectos negativos para los adquirentes; no son efectos demasiado dramáticos aunque sí sistemáticos, se trate de negocios de fusión o de adquisición.

Por lo general, los estudios anteriores se han centrado en negocios individuales, sin tener en cuenta algo que nosotros, como profesionales sabemos: que las fusiones y adquisiciones no se hacen de manera aislada.

Son parte de un programa que emprende una compañía. Puede ser un programa de adquisiciones en serie o un programa en el cual las adquisiciones se combinan con otras actividades que se llevan a cabo en la compañía.

Por lo que nosotros pensamos ver lo que en verdad se hace cuando estos negocios se realizan en secuencia y, por lo tanto, cuál es el impacto del rendimiento de esos negocios; en lugar de considerarlos de manera aislada, queremos verlos en términos del rendimiento en lo que aquí llamaríamos programas de negocios.

Este es un estudio muy amplio.

Lo hicimos analizando un lapso de 20 años, desde principios de la década de 1990 hasta principios de 2010.

Consideramos 25.000 compañías internacionales que representaron y realizaron 265.000 negocios.

No aplicamos una metodología de muestreo.

Analizamos todos los negocios que se realizaron durante ese período.

Así que observemos la página siguiente. Medimos el rendimiento de las compañías que analizamos y las clasificamos en nueve grupos diferentes, representados por estos dos ejes, tres en cada eje.

En una de las clasificaciones, consideramos si las compañías de hecho eran activas, es decir, si en un período de tres años habían hecho menos de un negocio por año, por consiguiente solo uno o dos negocios en tres años.

Si eran muy activas, es decir, si habían hecho entre uno y menos de dos negocios por año.

Y si eran extremadamente activas, es decir, si en un período de tres años habían hecho por lo menos dos negocios por año, o seis negocios en tres años, como se muestra en este gráfico.

Tomamos períodos de tres años consecutivos para poder captar algunos negocios en los tres años de ese período.

También clasificamos las compañías según su antigüedad.

Consideramos nuevas o jóvenes compañías a las que llevaban entre cero y 3 años en el mercado bursátil, de mediana edad a las que tenían de 3 a 10 años, y maduras a las de más de 10 años.

Además, también hay otra categoría: la de las compañías que estuvieron inactivas durante todo el período.

Sacaremos algunas conclusiones sobre las compañías que permanecieron totalmente inactivas.

Pero podemos decir que hay muchos grupos diferentes que permiten analizar muchos negocios diferentes en distintos sectores y distintos países, y por eso este estudio es especialmente interesante: porque captamos datos suficientes para poder hacer esos análisis, lo que nos lleva directamente a nuestros hallazgos o conclusiones.

Philip, ¿le gustaría comenzar con el primer hallazgo?

Philip Whitchelo:

Sí, gracias, Scott.

Gracias por la introducción.

Para repasar algunos de los hallazgos clave de esta investigación, creo que una de los puntos realmente interesantes sobre el estudio es que contradice la idea imperante que se ha enseñado en las escuelas de negocios durante los últimos 20 o 30 años.

Probablemente han escuchado una y otra vez que la mayoría de los negocios fallan.

Es (un precepto).

Lo que esto significa es que, en promedio, los adquirentes han obtenido resultados inferiores a los del mercado y al de sus pares en el período inmediatamente posterior a una adquisición.

Y eso parece un poco intimidante, tratándose de gente con conocimiento, personas que han recibido una buena educación.

En realidad, cuando uno hace un estudio como este y no analiza negocios individuales sino los programas de las compañías en relación con las actividades de fusión y adquisición, lo que hace es analizar compañías que hacen fusiones y adquisiciones como parte de la administración de la cartera corporativa.

Este punto de vista da lugar a algunos resultados sorprendentemente diferentes.

El primer hallazgo está relacionado con las firmas jóvenes, es decir, las que llevan menos de tres años cotizando en bolsa. Lo que descubrimos fue que, en promedio, las firmas jóvenes tienden a mostrar resultados inferiores a los del mercado.

Las cifras que ven en esta página y en las páginas anteriores muestran la rentabilidad total promedio de los accionistas, ajustada según la rentabilidad total del índice en el cual cotiza la compañía.

Esto muestra el exceso o el déficit en puntos porcentuales de la rentabilidad total de los accionistas, o TSR, de esas compañías.

Y lo hemos hecho de este modo porque queríamos suavizar el efecto de factores como el crecimiento económico y las alzas y bajas del mercado durante el estudio de 20 años.

Estos tipos de (inaudible) pueden ser importantes.

Por eso hemos eliminado todos esos factores, midiendo este valor, que llamamos rentabilidad ajustada de los accionistas.

Al observar las compañías jóvenes, vemos que, en promedio, las compañías de hasta tres años de (inaudible) en total, como grupo, tienden a obtener resultados significativamente inferiores a los del mercado, en el orden de unos 5,6 puntos porcentuales por año.

Este resultado no es del todo sorprendente ya que muchos estudios anteriores han demostrado que, en general, las firmas jóvenes tienden a obtener resultados inferiores a los del mercado.

Y hay muchas razones para esto.

Muchas de estas compañías son nuevas en los mercados, probablemente aún no tengan ganancias estables, tal vez sean más riesgosas; algunas se quedan en el camino, y hasta pueden resultar in(solventes) y no llegar a superar esta primera etapa.

Entonces, por toda clase de razones válidas, las compañías jóvenes, como grupo, tienden a obtener resultados inferiores a los del mercado.

Sin embargo, en este estudio descubrimos algo muy interesante.

Vimos que si entraban al mercado con una estrategia de fusiones y adquisiciones, es decir, si eran capaces de ser extremadamente activas en las adquisiciones —si recuerdan la descripción de la metodología que nos brindó Scott, pertenecer a la categoría de compañías extremadamente activas implica hacer más negocios en un período de tres años consecutivos, lo que significa anunciar y completar al menos dos negocios en promedio por año—,

estas compañías jóvenes lograban superar al mercado en un promedio de 3,8 puntos porcentuales por año.

Este es un resultado muy interesante que no se había mostrado antes.

Y creo que tiene sus implicaciones para los asesores (inaudible) de esas compañías.

Si están asesorando en una oferta pública inicial, deben asegurarse de que la compañía tenga una estrategia de fusiones y adquisiciones, y que sea capaz de ejecutarla en los primeros dos años, es decir, que no crezca solo de manera orgánica.

Ahora pasemos a las empresas que, según la definición de Scott, llamamos de mediana edad y maduras. Nos referimos a compañías que han cotizado en la bolsa entre cuatro y diez años, o diez años o más.

Estas son compañías más antiguas que las primeras, si las ponemos juntas.

Lo que hemos descubierto es que, contrariamente a lo que indican los estudios y hallazgos de la mayoría de las escuelas de negocios en la actualidad, entre estas firmas más antiguas que realizan adquisiciones más frecuentes, cuanto mayor es la frecuencia de las adquisiciones, mejor es el rendimiento en términos de rentabilidad total de los accionistas.

Encontramos una relación estadística muy marcada entre la frecuencia de las actividades de adquisición y los resultados.

Y hemos descubierto que las compañías que permanecen inactivas en términos de adquisiciones, durante los períodos de inactividad no obtienen resultados mejores a los del mercado en su conjunto.

Solo cuando se vuelven activas, cuando comienzan a adquirir activos, comienzan a obtener mejores resultados que el promedio del mercado.

Si nos detenemos a pensar cómo explicar lo que sucede con estas empresas, con las cifras estadísticas que observamos aquí, podemos pensar que, si una compañía está embarcada en un programa activo de adquisiciones, realiza lo que los sociólogos llaman una actividad de señalización, es decir, envía señales al mercado y a los inversionistas.

Las señales que envía indican que sus estrategias de crecimiento tienen un componente inorgánico.

Y que no solo está creciendo de manera orgánica, sino que también está intentando crecer por adquisiciones.

Y, obviamente, si lograra ejecutar con éxito esa estrategia, la compañía tendría una trayectoria de crecimiento superior a la que lograría si simplemente creciera de manera orgánica.

Estos resultados desafían la creencia popular que, como saben, sostiene que la mayoría de los negocios de adquisición fallan.

Como lo señaló Scott, esa creencia popular se ha basado en estudios que analizan negocios individuales,

en el rendimiento de las compañías luego de negocios individuales.

Pero si en lugar de verlo de ese modo, lo vemos como un programa de actividades y consideramos la dimensión de la frecuencia en una muestra muy grande, como lo hicimos nosotros a lo largo de 20 años, es claro que en realidad esta percepción es incorrecta,

y que las compañías que realizan adquisiciones con más frecuencia, en realidad obtienen mejores resultados que el promedio del mercado.

Otra razón que podría explicar estos mejores resultados, este componente de crecimiento extra que se observa en las firmas con estrategias de adquisición, es que tal como sucede en muchos aspectos, cuanto más practicamos algo, mejor lo hacemos.

Por lo tanto, las compañías que hacen adquisiciones frecuentes, simplemente aprenden a hacerlo mejor.

Mejoran diversas competencias, como la definición del objetivo, la selección, la valuación, la evaluación de los objetivos, la negociación, la ejecución de los negocios.

Parece ser que las adquisiciones más frecuentes, la mayor frecuencia en la actividad de fusiones y adquisiciones del lado comprador, aumenta la competencia de una compañía para hacer negocios.

Y esto también podría explicar la obtención de resultados superiores.

Veamos qué sucede cuando analizamos las desinversiones.

Las dos primeras diapositivas se han centrado en la adquisición, en primer lugar, en el crecimiento de las compañías jóvenes y, en segundo lugar, en el crecimiento de las compañías más antiguas.

Veamos qué sucede cuando analizamos las actividades de desinversión.

Como este estudio consideró las fusiones y adquisiciones como una actividad de administración de cartera, obviamente incluyó tanto las adquisiciones como las desinversiones.

Aquí encontramos algo bastante interesante y ligeramente diferente de lo que sucede con las adquisiciones.

Lo que descubrimos fue que, al contrario de lo que sucede con los resultados de las adquisiciones, en las firmas de más años solo una frecuencia limitada de actividad de desinversión generó resultados superiores al promedio del mercado.

Recordemos que en la categoría activa estaban las compañías con uno a dos negocios por período de tres años.

Lo que descubrimos fue que las compañías que llevaban a cabo desinversiones con una frecuencia limitada a una o dos desinversiones cada tres años, obtenían resultados superiores al promedio del mercado solo a medida que iban madurando.

Sin embargo, si comenzaban a volverse muy activas o, si se quiere, hiperactivas en cuanto a las actividades de desinversión, esto se asociaba con niveles de rendimiento extremadamente inferiores en comparación con el mercado.

Una vez más, supongo que un modo de pensar en esto es razonando (inaudible) que, al madurar, las compañías ocasionalmente necesitan analizar sus carteras de activos corporativos porque, obviamente, sus actividades han madurado y han adquirido una cartera de activos.

Y, a veces, puede suceder que una compañía tenga que mirar con atención esa cartera y decidir si un activo en particular es adecuado para ella. Es posible que deba preguntarse si el activo no está dando resultados insuficientes, si genera su costo de capital, si no hay otra compañía que pueda beneficiarse más de ser la propietaria de esos activos, que tenga más sinergia con el negocio y, en consecuencia, resulte dicho activo resulte más adecuado para ella.

Debe preguntarse si no podría liberar capital (inaudible) de esa compañía para reciclarlo en otras adquisiciones que creen más valor.

Quienes tienen un frondoso jardín, saben que deben cuidarlo, que a veces es necesario podarlo para mantenerlo en forma. Con las compañías sucede lo mismo: a medida que maduran, es necesario analizar la cartera de activos y, ocasionalmente, deshacerse de algún activo de esa cartera.

Entonces, pudimos establecer que es necesario adaptar las dimensiones de la compañía y que realizar actividades de adquisición más frecuentes genera resultados superiores y que una frecuencia limitada en la actividad de desinversión también genera resultados superiores, aunque solo en las compañías maduras y de mediana edad, no en las jóvenes.

Luego quisimos averiguar cómo es la verdadera excelencia en la actividad de fusiones y adquisiciones.

Quisimos saber si era posible identificar un conjunto de atributos comunes en las compañías que mostraban un rendimiento muy superior, ver si compartían algún conjunto de atributos o estrategias en materia de fusiones y adquisiciones,

y determinar si esos atributos identificados eran factores determinantes para los resultados superiores observados en dicho grupo.

Ese fue el interrogante que nos planteamos.

Intentemos encontrar la respuesta.

Definimos un grupo de compañías a las que denominaremos “excelentes administradoras de cartera corporativa”, o ECPM.

Para ser una excelente administradora de cartera corporativa, una compañía debe tener un nivel consistente de fusiones y adquisiciones.

En nuestro estudio de 20 años, las compañías incluidas en este grupo debían realizar al menos un nuevo negocio, en al menos los tres trimestres de todos los períodos en los que habían estado incluidas en el estudio.

Y también debían tener un rendimiento elevado, un alto rendimiento en términos de rentabilidad total para los accionistas.

Esto significaba que la rentabilidad total de los accionistas ajustada al mercado debía ser superior al promedio, al menos en la mitad del total de períodos en los que habían estado incluidas en el estudio.

Al unir estos criterios y aplicarlos a las 25.000 compañías de nuestra muestra de datos, identificamos que, a nivel global, unas 1500 de ellas son excelentes administradoras de cartera corporativa, lo que representa aproximadamente un seis por ciento de la muestra total.

Es un grupo bastante exclusivo.

El cuadro que vemos en la diapositiva muestra el rendimiento de la rentabilidad total para los accionistas ajustada según el promedio anual del mercado que obtuvieron las excelentes administradoras de cartera corporativa en comparación con las otras firmas.

Las otras firmas, al constituir el 94 por ciento de la muestra, representan, en efecto, a los mercados.

Por lo tanto, no debería sorprendernos que los números de las otras firmas sean cercanos a cero.

En realidad, hay que buscar lo importante:

la rentabilidad del mercado.

Así observamos que prácticamente en cada año, el grupo excelente ha superado significativamente los resultados del mercado.

Entonces, pasando a nuestra pregunta, ¿qué es lo que las hace sobresalientes?

¿Podemos encontrar atributos comunes en las estrategias de fusiones y adquisiciones de ese grupo que contribuyan a esos resultados superiores?

La respuesta es que sí, hemos encontrado algunos resultados muy interesantes.

Si analizamos la actividad de adquisiciones por sí sola, encontramos lo siguiente:

las excelentes administradoras de cartera corporativa, como grupo, tienen estrategias de fusiones y adquisiciones más osadas, con mayores riesgos de ejecución.

Un ejemplo de ello es que, como grupo, las ECPM tendieron a presentar un porcentaje de negocios internacionales muy superior al de las otras firmas,

y también un porcentaje elevado de adquisiciones hostiles.

En términos de negociaciones hostiles, estas compañías cuadruplicaron las adquisiciones hostiles respecto al otro grupo de firmas.

Las ECPM también tendieron a aprovechar una variedad más amplia de opciones estratégicas al comprar activos.

Tendieron a realizar más negocios con firmas financieras de capital privado (inaudible) del lado vendedor, y también a interactuar más con empresas públicas al comprar activos.

En cuanto a la financiación de los negocios, vimos que las ECPM, como grupo, fueron más propensas a cerrar las negociaciones de adquisiciones totalmente en efectivo, un hecho bastante interesante en el entorno actual de tasas de interés sumamente bajas.

Y también tendieron a finalizar más rápidamente los negocios de adquisición.

Si volvemos al (lado vendedor), en el caso de las desinversiones, descubrimos que las ECPM también aprovecharon una variedad mucho más amplia de opciones estratégicas al vender activos, realizaron más ventas a compradores extranjeros y mostraron una proporción de negocios internacionales más elevada que las otras firmas.

También recurrieron a más a patrocinadores financieros del lado comprador al vender activos, y también a compradores del sector de empresas públicas.

A su vez, lograron finalizar las negociaciones de desinversiones mucho más rápido que las otras firmas.

Al comparar el tipo de negocios que hicieron las ECPM, como grupo, con los negocios que hicieron las otras firmas, y observar el tamaño de las adquisiciones, descubrimos algo bastante interesante.

Descubrimos que las ECPM, como grupo, tendieron a evitar las grandes adquisiciones que supusieran una transformación de sus empresas y prefirieron realizar adquisiciones mucho más pequeñas, en relación con su tamaño, que las otras firmas.

Cuando nos fijamos en la métrica que habíamos definido como el valor promedio de adquisición dividido por las ventas del adquirente, encontramos que para el grupo de las ECPM, el valor promedio de las adquisiciones dividido por el de sus propias ventas era de alrededor de 0,18 en comparación con aproximadamente el 0,26 de las otras empresas.

Por lo tanto, las ECPM mostraron una mayor tendencia a buscar negocios estratégicos que cubrieran sus brechas en cuanto a productos, tecnología o mercados, en lugar de buscar grandes adquisiciones transformadoras.

Cuando, a lo largo de los 20 años de estudio, comparamos el momento en que realizaron negocios las ECPM respecto a las otras firmas, lo primero que observamos fue que, como grupo, la proporción de adquisiciones fue muy superior a la de desinversiones.

Si nos fijamos en el valor de las adquisiciones respecto al valor de las desinversiones de las ECPM comparado al de las otras firmas, el promedio para las ECPM, para todo el período, fue de 3,4; es decir, el valor de las adquisiciones superó más de tres veces las desinversiones, en comparación con la proporción de aproximadamente 1:1 de las otras firmas.

Pero lo más interesante es que encontramos pruebas muy sólidas de que las ECPM están mucho más dispuestas a aplicar estrategias de oportunismo de mercado (o “market timing”) que las otras firmas.

Descubrimos que las ECPM, como grupo, redujeron significativamente el valor de las adquisiciones respecto a las desinversiones en los períodos de fuerte aumento de los niveles de valuación del mercado de fusiones y adquisiciones.

Al promediar o aproximarse el final del período alcista, las ECPM comenzaron a reducir el valor de las adquisiciones respecto a las desinversiones.

Y luego, inmediatamente después de una fuerte caída del mercado, como las que se produjeron al terminar la burbuja tecnológica hacia fines de los años 90 o al comienzo de la crisis financiera global de 2007, cuando otros compradores habían desaparecido del mercado y los precios y la valuación de los activos se habían desplomado, las ECPM aumentaron abruptamente el valor de las adquisiciones respecto a las desinversiones.

Las ECPM realmente aprovecharon las oportunidades de valuación y los desórdenes de los mercados para aumentar fuertemente esa posición.

Así que estas compañías, comparadas con las otras firmas, parecen tener mucho más en cuenta las condiciones del mercado y las oportunidades para realizar negocios, tanto en el caso de adquisiciones como de desinversiones.

Si analizamos las estadísticas de las actividades de las ECPM, ¿cuál es la distribución de las ECPM en los diferentes países del mundo?

Cuando observamos las principales economías avanzadas, este cuadro muestra el (gasto) de las firmas identificadas como ECPM en cada una de estas economías en comparación con la muestra de ese país.

Vemos que el Reino Unido

tiene efectivamente el mayor porcentaje de firmas identificadas como ECPM

con respecto a la muestra de firmas de ese país; es decir, alrededor del 16 por ciento de las firmas

del Reino Unido incluidas en el estudio fueron identificadas como excelentes administradoras de cartera corporativa.

Por otro lado, Estados Unidos muestra un nivel muy inferior al del Reino Unido.

El promedio entre todos los países fue, como ya dijimos, de alrededor del 6 por ciento.

Estados Unidos supera ligeramente el promedio global.

Japón, en cambio, muestra uno de los valores más bajos del estudio: solo el 3 por ciento de las firmas japonesas incluidas en la muestra fueron identificadas como excelentes administradoras de cartera corporativa.

Al analizar la distribución de las ECPM por sector industrial, observamos algo aún más interesante en el sector de petróleo y gas, que podría representar un hallazgo realmente significativo: a largo plazo, en los 20 años del estudio, el sector de petróleo y gas tiene el mayor porcentaje de firmas identificadas como excelentes administradoras de cartera corporativa.

Casi el 15 por ciento de las compañías de petróleo y gas incluidas en la muestra fueron identificadas como tales.

Así que si usted es un inversionista o un inversionista potencial que busca seleccionar ganadores, debería tener en cuenta a estas compañías a largo plazo.

Es más probable que encuentre un ganador en el sector de petróleo y gas que en sectores como los de servicios de consumo o servicios públicos.

Obviamente, en este momento el sector de petróleo y gas está atravesando una especie de minicrisis debido a la baja del precio del petróleo debido al fin del superciclo de las materias primas.

En consecuencia, muchas compañías del sector están pensando qué hacer.

Sin embargo, desde el punto de vista del inversionista, si adopta una visión de los sectores a largo plazo, lo primero que puede notar es que en el sector de petróleo y gas hay más ganadores que en otros sectores.

En síntesis, la primera conclusión de este estudio es que las compañías inactivas en términos de fusiones y adquisiciones simplemente obtienen resultados inferiores a los de las compañías que sí intervienen en actividades de adquisición.

Y podemos decir que esto va a contramano de los estudios anteriores en esta área.

Entonces, la lección número uno es que si su firma no tiene una estrategia de fusiones y adquisiciones, debe hacerse de una, porque, como hemos visto, la escasa actividad de fusiones y adquisiciones está asociada con la baja rentabilidad respecto al mercado,

y también con la baja rentabilidad respecto a sus pares, respecto a los competidores que sí aplican estrategias de crecimiento por fusión y adquisición.

Mostramos que las compañías jóvenes, aquellas que llevan hasta tres años cotizando en bolsa, deben realizar adquisiciones frecuentes durante esos tres primeros años.

Compre con frecuencia si es joven, porque hemos visto que solo las firmas jóvenes que hacen muchas adquisiciones obtienen mejores resultados que el promedio del mercado.

También hemos visto que, estadísticamente, el rendimiento de las compañías maduras y de mediana edad está asociado muy estrechamente a la mayor frecuencia de adquisiciones.

Aparentemente, cuanto mayor es la frecuencia de compra, mejores son los resultados en comparación con el mercado.

A su vez, observamos que la frecuencia limitada de actividades de desinversión en las compañías de más edad, es decir, la desinversión ocasional, una o dos desinversiones cada tres años, también estaba asociada a una mejora significativa en los resultados.

Cuando analizamos en qué consiste realmente la excelencia entre las firmas que intervienen en fusiones y adquisiciones, mostramos un par de factores.

Uno es que la excelencia exige correr algunos riesgos.

Vimos que, como grupo, las ECPM tendieron a tener una estrategia de fusiones y adquisiciones más osada, una alta proporción de negocios internacionales y una mayor frecuencia de adquisiciones hostiles.

En cambio, tendieron a evitar las grandes adquisiciones transformadoras.

Observamos que, en promedio, tendieron a adquirir empresas mucho más pequeñas en relación con su propio tamaño, activos más pequeños respecto a su tamaño, que las otras firmas.

Por último, vimos que la excelencia requiere cambios de estrategia.

Observamos que el grupo de las ECPM realmente aprovechó las oportunidades en las valuaciones del mercado y en verdad respondió a los desórdenes en los mercados, como los que hemos experimentado recientemente.

Esto indica claramente la voluntad y la capacidad, si se quiere, de las ECPM, especialmente en el último ciclo económico, de utilizar estrategias de oportunismo de mercado, a saber, de reducir el valor de las adquisiciones en relación con las desinversiones en los períodos en que los mercados se sobrecalientan.

E incrementar las adquisiciones inmediatamente después de que se producen fuertes caídas del mercado.

Creo que ha llegado el momento de comenzar con las preguntas.

(Katherine), me gustaría que continúe usted.

Gracias, Philip y Scott por esta presentación verdaderamente interesante.

Me gustaría recordarle a la audiencia que ahora tienen la oportunidad de hacer preguntas.

En la parte inferior derecha de la pantalla, tienen un panel de preguntas y respuestas.

Si desean hacer preguntas, escríbanlas allí y trataremos de responder tantas preguntas como sea posible en el tiempo que nos queda.

Antes de pasar a las preguntas de la audiencia, Scott y Philip, creo que vale la pena profundizar un poco más sus puntos de vista sobre un par de cuestiones.

La primera pregunta, de mi parte, es cuál creen que es el hallazgo más sorprendente de su investigación.

Qué hallazgo les resultó totalmente inesperado.

Scott, quiere… 

Sí, me gustaría responder primero, (Katherine).

Creo que lo más interesante, para mí, es que tener un programa de adquisición es realmente importante.

Todos los que alguna vez hemos trabajado en el sector lo sabemos.

Pero no habíamos tenido la capacidad de mostrar y demostrar que esto es realmente así; eso es algo que faltaba en las investigaciones y que no se había demostrado con rigurosidad analítica.

Así que, en mi opinión, ese fue el hallazgo que más nos (impactó), esa fue la novedad.

Hay algunos datos interesantes. Por ejemplo, que hay que ser arriesgado en la estrategia de fusiones y adquisiciones para obtener esa rentabilidad.

Es decir, hacer negocios que, de hecho, podrían no ser necesariamente seguros.

Sin embargo, creo que esos son detalles que se esconden tras los otros puntos importantes.

Philip, tal vez usted tenga otras impresiones sobre esto.

Sí.

Creo que, en general, me sorprendió mucho la diferencia entre las adquisiciones y las desinversiones.

Creo que no esperábamos obtener los resultados que obtuvimos, esas (tasas) específicas en la diferencia entre adquisiciones y (desinversiones).

Así que me sorprendió mucho el hecho de que solo una frecuencia limitada de desinversiones generara resultados superiores al promedio del mercado.

Cuando pensamos en las actividades de desinversión de una compañía, cuando vende, la compañía normalmente (obtiene) una prima sobre esta suerte de valuación independiente de un recurso o una empresa, en los activos vendidos que cotizan en bolsa,

y esa valuación obviamente resulta en lo que llamamos (un excedente) en la rentabilidad de los accionistas.

Así que, en general, parecería que estaban siendo castigadas por una frecuencia excesiva de actividad de adquisición, perdón, actividad de desinversión, (inaudible)… 

Muy bien, muchas gracias.

He recibido bastantes preguntas aquí en la pantalla.

Así que vamos a comenzar a responderlas.

La primera pregunta es si alguna vez analizaron compañías que no cotizan en bolsa y sus adquisiciones, y si el impacto general de las adquisiciones sobre los accionistas privados es positivo.

Esa es la primera pregunta.

Bueno, comenzaré respondiendo yo, solo porque creo que se relaciona con la metodología.

En primer lugar, este estudio consideró a los adquirentes que cotizaban en bolsa para poder comparar la rentabilidad del precio de las acciones a nivel de sectores y también a nivel regional.

Esa información, por supuesto, no estaba disponible para las compañías privadas que no cotizan en bolsa.

Sin embargo, me gustaría señalar que las adquisiciones, es decir los objetivos de adquisición, sí podían ser compañías privadas.

Claro que no analizamos la rentabilidad desde la perspectiva de las compañías objetivo,

sino desde la perspectiva de los adquirentes.

Así que las compañías privadas están incluidas en esta base de datos.

En cuanto a las compañías privadas como adquirentes, observamos los datos existentes, pero no de un modo rigurosamente analítico como el que utilizamos en el estudio.

En esa dirección, parece que los resultados son similares cuando se consideran los otros factores disponibles, además del valor para los accionistas.

Pero tampoco me gustaría forzar demasiado esos datos, excepto para decir que, direccionalmente, parecen ser casi los mismos.

Excelente.

Ahora… 

Creo que...

Lo siento, me gustaría sumarme (inaudible) a lo que dijo Scott.

Es decir, consideramos 25.000 compañías que cotizaban en bolsa porque la métrica que utilizamos para medir el rendimiento fue la rentabilidad total de los accionistas ajustada según el mercado en una muestra sumamente grande que arrojó los resultados (inaudible).

No hay nada que indique que esto no se aplique también a las compañías privadas.

Las compañías privadas se incluyeron en la base de datos.

En cuanto a la distribución de compañías en los distintos países, regiones y sectores, nada sugiere que las compañías que no cotizan en bolsa difieran de alguna manera de las que sí lo hacen en términos de competencias, en el modo en que ejecutan las fusiones y adquisiciones.

Creo que también vale la pena mencionar algo que no dije al principio.

Para ser incluida en la muestra como adquirente, una compañía debía tener una capitalización bursátil de al menos 10 millones de dólares. Sin embargo, al analizar las adquisiciones buscamos adquisiciones por cualquier valor superior a 1 millón, al menos en EE. UU.

En otras palabras, estábamos considerando compañías pequeñas.

Pudimos ver datos en compañías pequeñas y también en adquisiciones pequeñas.

Y, como dijo Philip, en la base de datos no hubo nada que indicara que esa información sería diferente.

Aquí tenemos dos preguntas relacionadas con el desglose por región y por sector.

Philip, me gustaría volver a las dos últimas diapositivas de la presentación. Sé que ya nos hemos referido a ellas, pero como hay preguntas, tal vez podríamos, en primer lugar, ver si hay un desglose o sesgo regional en estos resultados y, luego, si hay algún sector en particular que supere los promedios.

Por supuesto.

Bien, en cuanto al sesgo regional de los resultados, la cantidad real de ECPM, obviamente, lo seguirá muy de cerca.

Cada país tiene su (peso) global en las fusiones y adquisiciones.

La mayor cantidad de ECPM sin dudas se encuentra en EE. UU. porque ese país es el mayor contribuyente global a las fusiones y adquisiciones.

Pero esa no es la manera correcta de verlo.

Lo correcto es tomar las muestras de EE. UU. y pensar, por ejemplo, dada una muestra de 100 compañías estadounidenses (esto es solo un ejemplo, no una cifra real), cuántas de esas compañías fueron identificadas como ECPM.

Por esa razón, al considerar el porcentaje de compañías y de la muestra por país identificadas como ECPM, no hubo sesgo en los datos porque utilizamos una muestra global compuesta por todas y cada una de las compañías de más de $10 millones de dólares que cotizan en bolsa.

Así que, si hubiera algún sesgo, sería el sesgo natural derivado de cómo se constituyen las fusiones y adquisiciones en esos países.

Lo que sí observamos en los datos de este cuadro es que las compañías del Reino Unido, en su conjunto, parecen desempeñarse mucho mejor que las compañías de otras economías avanzadas, y sería interesante conocer al personal, conocer sus reacciones, saber por qué creen que las compañías del Reino Unido, en particular, parecen tener competencias más eficaces para las fusiones y adquisiciones que las compañías de Estados Unidos o Alemania.

Si alguien en la audiencia quiere darnos su visión sobre el tema, simplemente hágamelo saber a través del botón de preguntas y respuestas, y veremos si podemos agregarlo a la conferencia.

Philip y Scott, tenemos otra pregunta relacionada con los países.

¿Les gustaría agregar algo acerca de los sectores antes de proseguir?

Sí, la pregunta era si hay algún sector en particular que supere los promedios.

Bien, los resultados están a la vista en este cuadro (inaudible) que vimos antes en la presentación.

Descubrimos que, como grupo, las compañías de petróleo y gas tenían una mayor representación como excelentes administradoras de cartera: aproximadamente un 15 por ciento de las compañías del sector de petróleo y gas (inaudible) fueron identificadas como ECPM, mientras que el promedio de la muestra fue del 8 por ciento (inaudible).

Sin dudas, a largo plazo, el sector de petróleo y gas parece ser el lugar adecuado para encontrar compañías que logren con éxito un crecimiento impulsado por las fusiones y adquisiciones.

Otra pregunta de la audiencia es cómo se puede influir en los líderes para que tengan en cuenta estos hallazgos en la estrategia de fusiones y adquisiciones de sus compañías.

Es una pregunta excelente.

Creo que es de (Keith).

Como dije anteriormente, creo que una de las cosas útiles de este estudio es que ahora uno puede dirigirse a alguien que está contemplando un negocio y preguntarle si está analizando el negocio de manera aislada.

Si no es así, y probablemente ese sea el caso porque creo que es el modo en que opera la mayoría de los empresarios, se puede preguntar en qué plazo y junto con qué otros negocios lo está considerando.

Porque si nuestros datos son correctos, el mercado es suficientemente inteligente para mirar esto como un programa de negocios, no como negocios individuales.

Y si lo hace, los accionistas y otros que, ciertamente, estén observando el precio de las acciones, por ejemplo, los analistas, lo recompensarán, porque lo verán como parte de un programa.

Así que téngalo en cuenta.

No considere casos aislados.

Muchas gracias por esa pregunta, Philip.

¿Le gustaría agregar algo?

No. Creo que la pregunta de (Keith) es excelente. 

Creo que una de las cosas que obviamente no se pueden medir en un estudio como este son factores intangibles, como las cuestiones culturales o los aspectos relacionados con el liderazgo en el ámbito de las fusiones y adquisiciones.

Nos centramos mucho en algo que podíamos medir, que nos permitía establecer fácilmente comparaciones entre sectores, entre países y en el tiempo. Por eso utilizamos la rentabilidad total de los accionistas, que es una medida académica estándar del rendimiento.

Así que creo que llevar esta investigación un poco más lejos para considerar algunos de los problemas de liderazgo en torno a las fusiones y adquisiciones, como los problemas relacionados con la administración, será un gran paso hacia adelante.

Y me encantaría darlo.

Ahora tenemos una pregunta relacionada con las asociaciones de empresas en participación, o empresas conjuntas.

La pregunta es cómo clasifican el trabajo de las asociaciones de empresas en participación dentro de esta (información).

¿Tienen alguna opinión sobre su impacto en el rendimiento general de una compañía?

Para comenzar, esto se relaciona con la metodología, así que me referiré a eso primero.

No consideramos las asociaciones de empresas en participación.

Claramente la pregunta surge porque, en muchos casos, las asociaciones de empresas en participación pueden ser un sustituto o tal vez una primera etapa de lo que terminará siendo una adquisición.

Y sin dudas contienen muchos de los factores y las metas que podría incluir una adquisición para muchas compañías.

Pero no las incluimos.

Creo que es una pregunta interesante acerca de lo que se podría hacer en un estudio posterior.

Pero en este momento, realmente no tengo mucho más para decir al respecto.

Philip, a menos que usted tenga alguna impresión del mercado relacionada con el tema.

Creo que depende de… (inaudible) analizamos todas las transacciones de fusiones y adquisiciones con un umbral de $1 millón de dólares para EE. UU. y el Reino Unido, y en (inaudible) el resto del mundo para asegurarnos de recopilar tantas (firmas) como fuera posible.

Así que creo que, en gran medida, depende de cómo (inaudible) el flujo de datos en el que se origina la base de fusiones y adquisiciones que utilizamos.

Creo que depende mucho de cómo se haya clasificado el negocio.

Si una de las partes lo clasificó como una adquisición o como una desinversión, sin dudas se incluyó.

Si fue una asociación de empresas pura de 50 y 50, entonces, como dijo Scott, no.

Muy bien… 

En realidad, me gustaría agregar algo más sobre el tema. Si alguien más está interesado en las asociaciones de empresas en participación, hicimos un estudio hace unos años, en 2009, donde comparamos este tipo de asociaciones con las adquisiciones, porque estábamos atravesando un período de poca actividad de adquisiciones.

Y en realidad observamos que los participantes de las asociaciones de empresas en participación experimentaron una disminución del 3,9 por ciento en su beta como resultado de esa asociación.

De hecho, al suceder inmediatamente después de haber atravesado una gran crisis: llegamos a ver una disminución del beta aún mayor, que llegó a más del 6 por ciento.

Así que el impacto existe y hay información que nos lleva a creer que la asociación de empresas en participación podría tener un efecto positivo sobre las corporaciones, similar al que encontramos aquí cuando analizamos los programas de adquisición.

Bien. Ahora tenemos un asistente de una de las compañías más grandes de Bluetooth.

Su pregunta es la siguiente: nuestra compañía con frecuencia realiza muchas adquisiciones grandes.

Nuestros volúmenes de desinversión tienden a ser muy pequeños en comparación con las adquisiciones.

¿Tienen algún dato o visión sobre ese tipo de administración de cartera?

Sí, por supuesto… 

(CRUCE DE PALABRAS) 

Disculpe, ¿qué me iba a decir, (Katherine)?

No, solo si podrían darnos algunas ideas sobre eso, por favor.

Sí, la respuesta es sí, así es.

Cuando analizamos este grupo de excelentes administradoras de cartera, vemos que una de sus características es que emprenden adquisiciones de un valor significativamente mayor en relación con las desinversiones.

En el período de 20 años, el promedio de adquisiciones fue 3,4 veces mayor en valor que el de desinversiones.

Así que realizar adquisiciones significativamente mayores que las desinversiones sin dudas se ajusta al patrón de comportamiento de las ECPM.

Ese tipo de comportamiento fue una de las características que encontramos en el grupo de las ECPM.

Así que la respuesta breve a esa pregunta es que ese tipo de comportamiento —adquisiciones más grandes que las desinversiones, que tienden a ser muy pequeñas aunque tal vez también sean frecuentes— es una de las principales características de nuestra clasificación, si, de hecho, lo hicieron con éxito como una de estas excelentes administradoras de cartera.

Es administrar la desinversión junto con eso.

Ahora bien, esta característica fue más marcada en las compañías maduras.

Como dijo que la pregunta proviene de una corporación muy grande, supongo que probablemente sea una compañía madura.

Es necesario hacerlo y, en ese grupo, se obtiene un mejor rendimiento cuando se combinan las adquisiciones con las desinversiones.

Aquí hay una pregunta que me parece que no está reflejada en los datos, pero creo que tal vez puedan darnos alguna información a partir de su experiencia personal.

La pregunta es si importa o no que una corporación tenga una función de desarrollo empresarial dedicada.

Al haber dirigido las funciones de desarrollo empresarial de dos corporaciones muy grandes, solo puedo decir, a partir de mi experiencia personal, que sí funciona.

Y realmente sirve.

Pero, siempre hablando a título personal, considero que tener dentro de la compañía conocimientos para hacer negocios con la frecuencia de la que estamos hablando aquí es prácticamente una necesidad, porque se trata de compañías que necesitan hacer negocios frecuentes durante un período prolongado.

Esas compañías deberían tener la posibilidad de simplemente echar mano a su propio personal para cada proyecto… al menos ese es mi consejo y mi observación, basado en haber trabajado en el sector durante tanto tiempo y en haber investigado el tema durante los últimos 15 a 20 años.

Creo que esa es en realidad la función de desarrollo empresarial corporativo.

Estoy segura de que todas las oficinas de desarrollo corporativo que están participando en la conferencia se alegrarán al saberlo (bromean).

Y los invito a citar a este profesor de Londres sobre el tema, si así lo desean.

Muchas gracias, Scott.

Nuevamente tenemos una pregunta relacionada con la metodología.

La pregunta es cuántas compañías se habrían clasificado como excelentes administradoras de cartera corporativa, de no haber existido ese umbral de adquisición que mencionaron al principio.

En realidad, me parece que la pregunta apunta a saber si el hecho de arruinar un negocio podría haber excluido a una compañía de la categoría de ECPM, o dónde se ubicaría esa compañía. Nosotros examinamos compañías que tenían que hacer un negocio y, el hecho de que no lo hayan hecho, indica claramente que no estaban trabajando en una cartera de negocios.

Como estuve a cargo de los datos del estudio, puedo decir que no buscamos determinar si, de haber excluido solo un mal negocio de una compañía o incluso su peor negocio, hubiésemos tenido más compañías en la categoría.

Sospecho que la pregunta fue realizada por alguien cuya compañía, hace mucho tiempo —pero dentro de este período—, pudo haber hecho un mal negocio antes de su llegada.

Y puedo decir que, de todos modos, no era necesario ser un excelente administrador de cartera en todos y cada uno de los períodos.

Sí era necesario serlo la mayor parte del tiempo, es decir, en un 75 por ciento.

Así que creo que nuestros datos y nuestro análisis corrigen el hecho de que una compañía haya arruinado un solo negocio o que esto haya ocurrido con poca frecuencia a lo largo de aquel período.

Solo me gustaría agregar que una de las condiciones necesarias, no suficientes pero sí necesarias, para que una compañía fuera clasificada como excelente administradora de cartera corporativa era superar a los grupos de pares con madurez similar, al menos en el 50 por ciento del total de los períodos considerados en el estudio.

Tenían que alcanzar ese nivel de rendimiento.

Por lo tanto, haber hecho mal negocio no tendría por qué excluir a una compañía del grupo porque, como dije, el criterio fue superar al grupo global de pares con madurez similar al menos en un 50 por ciento, en todos los períodos.

Muy bien, muchas gracias por esa respuesta.

Estoy repasando las preguntas que tenemos aquí.

Hay una nueva pregunta relacionada con la metodología.

Así que voy a pasar a esa.

La pregunta es si podrían definir nuevamente la rentabilidad de los accionistas que están midiendo.

¿La ecuación incluye la recompra de acciones y el crecimiento en el precio de las acciones?

Es un cálculo del rendimiento del valor total, si alguien quiere hacerlo desde esa metodología, desde ese nivel de detalle en la metodología.

Así que en efecto, estarían incluidos.

Philip, ¿le gustaría agregar algo?

No, quiero decir, es una manera muy estándar de medir el rendimiento de los clientes.

(Inaudible) tomamos el rendimiento del precio de las acciones, (más dividendos),

y lo medimos durante un período de tres años.

Luego consideramos el total… 

Un período de tres años consecutivos***.

Sí, lo siento, un período de tres años consecutivos.

Luego consideramos la rentabilidad total del índice de referencia en la bolsa donde cotizaba la compañía.

Básicamente, ajustamos las cifras de rentabilidad de los accionistas de la compañía.

Les daré un ejemplo.

Un ejemplo (seguro) sería una compañía que ofrece una rentabilidad total para los accionistas del 10 por ciento al año, durante ese período de tres años.

Si rentabilidad total del índice de referencia en la bolsa de valores donde cotiza esa compañía fue del 5 por ciento al año,

entonces el número ajustado sería 10 menos 5. Por lo tanto, la rentabilidad para los accionistas ajustada y anualizada sería del 5 por ciento.

Así lo medimos.

Algunos de las personas que han asistido a esta conferencia nos preguntan si la presentación y el informe completo estarán disponibles.

Me complace informarles que, al finalizar la presentación, en el panel de WebEx encontrarán un vínculo al informe.

También les daremos acceso a la presentación.

Así que tendrán acceso a ambos.

Y, por supuesto, si tienen otras preguntas más adelante, pónganse en contacto con nosotros e intentaremos responderlas.

Tenemos otros 10 minutos para responder preguntas,

así que pasemos a la siguiente, Scott y Philip.

La pregunta es si podrían explicar cuáles son los principales factores que impulsan el rendimiento en la actividad de adquisición activa, en comparación con la actividad de adquisición limitada.

Nos referimos a escala, posición de mercado...

Y si podrían enumerar algunas semejanzas que hayan identificado entre distintos sectores o regiones.

Veamos… Philip, ¿en qué página está eso?

Porque eso ya se analizó en la presentación.

Creo que son las páginas 8 y 10, si quieren volver a ellas… 

Sí, creo que la pregunta es bastante sofisticada.

Menciona factores como la escala y la posición de mercado.

En realidad, no medimos factores como la escala y la posición de mercado.

No existe un modo consistente de (inaudible) para informarlo.

No existe un modo consistente de medirlo en una base de datos de 25.000 compañías.

En lo que sí nos concentramos fue en esta medida de la rentabilidad total ajustada, en la rentabilidad total de los accionistas anualizada y ajustada al mercado.

Luego consideramos las características o los atributos comunes de las estrategias en fusiones y adquisiciones de esas compañías y los comparamos con el grupo de control, representado por las otras firmas.

Y encontramos bastantes atributos en las ECPM.

No todos eran estadísticamente significativos.

Entonces medimos los atributos para encontrar sentido estadístico y poder afirmar, sin lugar a dudas, que determinado atributo era estadísticamente significativo.

Esto significa que, indudablemente, contribuía al rendimiento superior de esas firmas como grupo.

Lo que descubrimos, del lado de las adquisiciones, es que las compañías que estaban haciendo negocios más arriesgados de fusión y adquisición —por ejemplo, negocios internacionales que, en términos generales, se consideran más arriesgados que los negocios realizados en un mercado interno, por muchas razones,

negocios hostiles, obviamente—,

también estaban haciendo más negocios con patrocinadores financieros, es decir, estaban comprando más a patrocinadores financieros, a compañías del sector público, que el grupo de las no ECPM.

Mostraban una mayor tendencia a utilizar efectivo y considerar el pago en efectivo de sus adquisiciones y también a completar los negocios más rápido del lado vendedor.

Como ya dijimos, uno de los atributos de las ECPM fue que aprovechaban una variedad de opciones más amplia al vender activos,

y descubrimos que estas compañías estaban buscando compradores internacionales por todo el mundo con más vehemencia.

No temían venderles a patrocinadores financieros que aportaban a firmas de capital privado, tendían a ubicarse más del lado comprador en los negocios y estaban logrando finalizar los negocios de desinversión con mucha más rapidez que las otras firmas.

Aquí hay una pregunta que sé que se aborda en el informe detallado, al que los participantes también tendrán acceso.

Y (inaudible) de las adquisiciones hostiles.

La pregunta es si en la investigación midieron o consideraron el concepto de adquisición hostil, y si tiene importancia para el rendimiento.

Scott, ¿le gustaría…? 

Consideramos las adquisiciones hostiles.

Debo señalar, aunque sospecho que la mayoría de los presentes lo sabe perfectamente, que las adquisiciones hostiles representan un porcentaje sumamente pequeño de los negocios.

De hecho, son menos del 1 por ciento de los negocios de nuestra base de datos, que es bastante amplia.

Y, como dijo Philip, lo pueden ver aquí, en la página ocho.

El tercer grupo de barras desde la derecha muestra que las excelentes administradoras de cartera corporativa están más dispuestas a hacer negocios hostiles; de hecho, si bien se trata de porcentajes muy bajos, están cuatro veces más dispuestas a hacer negocios hostiles que las compañías que no son excelentes administradoras de cartera corporativa.

Así que sí, lo tuvimos en cuenta.

Aún quedan unas cuantas preguntas, así que apresurémonos.

La próxima pregunta es si se consideró de algún modo el tamaño del negocio en relación con el tamaño del comprador, en términos de la eficacia de las estrategias de fusión y adquisición.

Es decir, si existe un vínculo entre el tamaño de la compañía y el tamaño del objetivo.

La persona que formula la pregunta agrega que esto se relaciona con la idea de que los costos de las transacciones pueden hacer que las adquisiciones más pequeñas generen menos valor.

Bien, como ya explicó Philip y como se observa en la página que tenemos en pantalla en este momento, las ECPM estaban dispuestas a realizar adquisiciones más pequeñas en relación con su propio tamaño que las otras firmas.

Y, en gran medida, parte de la razón por la que podrían tener más éxito es el tamaño en relación con el comprador, es decir, que el costo de la transacción, podría ser menor.

Por supuesto, también entran en juego otros factores.

Pero el hecho de que se hayan dado cuenta de eso y lo hayan puesto en práctica es uno de los factores que las hace excelentes administradoras de cartera corporativa.

¿Philip?

Solo agregar algo a lo que dijo Scott. De hecho observamos que las ECPM, en promedio, hicieron negocios significativamente más pequeños en comparación con su propio tamaño.

Esto no significa que hicieran negocios pequeños. Solo significa que los negocios eran más pequeños en comparación con su tamaño que los negocios que hicieron las otras firmas.

Una de las conclusiones que podemos sacar es que las ECPM tienden a evitar cualquier tipo de gran adquisición transformadora (¡apuesto mi camisa a eso!) que pueda plantear riesgos significativos.

Soy un gran aficionado a las listas de los peores negocios de la historia.

Me encantan las listas de los peores negocios de la historia.

Si observamos algunos de los negocios de esas listas —no voy a dar nombres porque no quiero avergonzar a ninguno de los asistentes—,

notamos que las grandes adquisiciones transformadoras tienden a aparecer con una frecuencia obscena en ellas.

Y descubrimos que, en promedio, las ECPM evitan ese tipo de negocios transformadores muy grandes.

En lo que respecta al costo de las transacciones, fui banquero de fusiones y adquisiciones, así que estoy muy a favor del asesoramiento en los negocios.

Y diría el costo de una transacción, en términos de honorarios de asesoramiento y otras clases de (inaudible), generalmente es insignificante comparado con el costo de un negocio que sale mal, cuando el valor de una compañía pierde (inaudible) o cientos de millones por una adquisición que se realiza en el momento equivocado, es culturalmente inadecuada,

o no se integra correctamente.

Creo que esos tipos de costos pueden (diluirse) en el costo de transacción de la adquisición (inaudible).

Muy bien.

Nos queda muy poco tiempo,

así que tomaré una pregunta más de la audiencia, plantearé la primera parte de la pregunta, y luego pasaré a la segunda parte, que yo misma iba a hacer para redondear.

Comencemos con la primera parte: ¿con qué frecuencia las ECPM se echan atrás de un negocio si lo comparamos con las veces que completan los negocios?

Les agradecería que me den una respuesta muy breve para poder pasar al cierre.

Los datos de este estudio en particular se centraron en los negocios que en verdad se completaron.

Así que no tenemos datos sobre los negocios que se hayan anunciado, pero no se hayan completado.

Creo que la pregunta se refería a eso.

Obviamente, también es muy frecuente que las compañías se echen atrás mucho antes del anuncio.

Pero eso no está contemplado en estos datos.

La última pregunta, que también yo quería formular porque me parece realmente importante en el contexto de esta presentación, es cuál sería su definición de una transacción exitosa.

Scott y Philip, ¿podrían resumir su respuesta en una frase, por favor?

Bueno, mi definición de éxito se aparta un poco de lo que vimos en este estudio, que se centró en el valor para los accionistas.

En mi opinión, la compañía necesita definir, cuando interviene en un negocio, qué está buscando en términos de éxito.

Es decir, si quiere aumentar su participación en el mercado (inaudible) resultará valioso (esta vez), pero la participación en el mercado puede conducir a otra cosa.

Tal vez quiera adquirir determinada PI o contar con determinadas personas, aunque el negocio termine resultando más caro de lo que pagaría por él en otras circunstancias.

Pero esa es exactamente la razón por la que creo que hay que mirarlo como un programa de negocios, no como un negocio aislado; un negocio aislado no tiene por qué tener una rentabilidad positiva,

pero el programa de negocios sí debe tenerla con el tiempo; de lo contrario la compañía terminará desapareciendo.

Bien, muchas gracias, Scott, por su respuesta.

Philip, ¿le gustaría agregar algo?

Sí, creo que no hay ninguna (respuesta [correcta] aquí).

Creo, obviamente, que si tengo acciones de una compañía, como muchas personas,

voy a querer ver que la compañía invierte en el valor para los accionistas, no que lo destruye.

Y si la compañía crece a través de fusiones y adquisiciones, puede ejecutar adquisiciones y desinversiones con éxito, y aumentar el precio de las acciones con respecto a la rentabilidad del mercado,

creo que esa es una medida bastante buena desde el punto de vista del accionista.

Sin dudas, el accionista estará satisfecho con eso.

Muchas gracias, Philip y Scott.

Esta presentación me pareció muy interesante y esclarecedora.

Y espero que también lo haya sido para todos los participantes.

Muchas gracias a la gran cantidad de espectadores y oyentes que hicieron preguntas.

Lamento que no hayamos podido responderlas a todas, pero tratamos de responder tantas como fue posible.

En breve verán en sus pantallas un vínculo al informe completo en el que se basó este seminario web.

Nos parece muy recomendable que le echen un vistazo.

También pondremos a su disposición una copia de la presentación.

Si tienen alguna pregunta, no duden en comunicarse con nosotros.

Estoy segura de que la gente de Intralinks estará encantada de conversar con ustedes acerca de la investigación.

Philip está haciendo clic en la pantalla para darles el vínculo… 

Sí, algunas personas quieren saber si pueden obtener una copia de las diapositivas, además del informe.

Para mí es un gusto compartir la presentación de diapositivas.

Así que si quieren una copia, mi nombre y mi dirección aparecen en pantalla.

Contáctenme cuando gusten y se las enviaré.

Excelente.

Muchas gracias, Scott y Philip, y muchas gracias a todos los asistentes.

Que tengan un buen día.

Adiós.

Gracias, (Katherine).

Adiós.

FIN