Lições de Sucesso de Compradores Frequentes: Descobrindo o Ingrediente Secreto

Você gostaria de crescer três vezes mais rápido que seus concorrentes? Ou entregar quase o dobro de retorno aos seus pares? Uma forte estratégia de M&A pode ajudar.


3/12/2014

Você gostaria de crescer três vezes mais rápido que seus concorrentes? Ou fornecer quase o dobro dos retornos aos acionistas em comparação às outras empresas? Quem não gostaria?

De acordo com o Boston Consulting Group, essas são características demonstradas pelos compradores frequentemente bem-sucedidos. Todos sabemos que em tempos de crescimento orgânico reduzido, o desejo de fazer aquisições aumenta. Assim, para encorajar ainda mais o crescimento, por que não fazer algumas aquisições?

Quando se trata de M&A na maioria das organizações, você ouvirá as mesmas reclamações enfadonhas. Você ouvirá comentários do tipo: "Não há alvos atrativos suficientes.", "Vemos sempre a mesma antiga lista de alvos sendo exibida repetidamente.", "Nós a recusamos anteriormente, então por que perder tempo em algo que ainda não faz sentido estratégico?", "Os alvos que nos atraem são muito caros, então, os valores não são operacionais." e "Quando vemos e compramos produtos que gostamos, em seguida acabamos destruindo um valor significativo.". Não seria ótimo se houvesse um ingrediente secreto que pudesse ser engarrafado e usado?

Todos vocês devem ter visto a notícia da aquisição de US$ 66 bilhões da fabricante de Botox Allergan pela Activis Plc. Sendo essa a maior negociação de M&A do ano passado, ela marca a terceira negociação da Actavis que ganha as manchetes nos últimos dois anos e frustra as ambições de outro grande adquirente, a Valeant Pharmaceuticals, que vinha negociando com a Allergan. No final, a Valeant se retirou em vez de ir à luta. Mas como o New York Times Dealbook relatou anteriormente em 2014, ela fez várias negociações de sucesso em um passado recente. Sem dúvida, ela fará outras.

Assim, em um ambiente onde o crescimento orgânico é muito lento e as atividades de M&A diminuíram, parece sensato descobrir o que diferencia os compradores frequentes bem-sucedidos dos perdedores.

Compradores frequentemente bem-sucedidos fornecem mais valor

Por coincidência, Gerry Hansell, Decker Walker e Jens Kengelbach da Boston Consulting Group publicaram um artigo na BCG Perspectives exatamente sobre esse assunto. Vale a pena lê-lo. Com base em uma análise do setor e em uma série de entrevistas com gerentes, investidores e analistas de vendas de alguns de seus clientes que são compradores frequentes e bem-sucedidos (por razões de clareza, Activis, Allergan e Valeant não fizeram parte dessa pesquisa), eles identificaram algumas características principais que estes exibem ao proporcionar crescimento com aquisições.

Não é de surpreender que a abordagem de cada empresa para M&A seja influenciada por elementos exclusivos à organização ou ao setor e, certamente, todos adotaram metodologias de práticas recomendadas de M&A em sua abordagem. No entanto, se há um fator que ajuda essas organizações a permanecer um passo à frente das demais, é a quantidade de tempo e dinheiro que o gerenciamento sênior dedica à estratégia de M&A geral da empresa. Por trás de cada transação bem-sucedida, há anos de preparação metódica, consistente e paciente.

Além disso, a Intralinks e a Cass Business School da City University London realizaram uma pesquisa separada que analisou as atividades de M&A e o desempenho dos negócios de 25.000 organizações globais que participaram em mais de 200.000 negociações durante mais de 20 anos para determinar quais atividades de M&A fornecem maior valor aos acionistas. As descobertas do estudo confirmaram que quando uma abordagem estratégica é aplicada ao gerenciamento de M&A, as organizações podem superar o desempenho do mercado e dos concorrentes de modo significativo. Os destaques da pesquisa mostram que:

•  Em períodos nos quais não há anúncios de aquisições ou de desinvestimentos, as empresas têm desempenho inferior ao do mercado e consideravelmente inferior ao das empresas que anunciam uma ou duas negociações. O retorno total aos acionistas para empresas inativas é de 1,5% ao ano mais baixo que o mercado geral e de 3,2% ao ano mais baixo que as empresas que anunciam uma ou duas negociações.
•  Ao considerar apenas as atividades de aquisição, as empresas superam o desempenho do mercado quando anunciam negociações com maior frequência. As empresas têm desempenho superior em relação ao mercado em 0,1% ao ano durante os períodos em que anunciam uma ou duas aquisições; 2% ao ano durante os períodos em que anunciam três a cinco aquisições; e 3,4% ao ano durante os períodos em que anunciam seis ou mais aquisições.

Paciência, clareza, preparação

Existem três práticas distintas que as empresas adotam e tentam alcançar. Em primeiro lugar, elas se asseguram de que possuem uma tese de investimento atraente. Isso significa investir tempo para descobrir como a empresa competirá e criará valor ao longo do tempo, em função da sua situação competitiva exclusiva, dos seus pontos fortes e fracos e dos riscos. Isso as ajuda a desenvolver uma tese de investimento que é explicada de maneira articulada, detalhando como, por que e onde o valor será criado, e canalizando o foco do gerenciamento sobre onde procurar as negociações. Isso minimiza o risco de fazer negociações que estão fora da estratégia ou que são muito semelhantes. Por ser explícita, a tese de investimento permite que os gerentes sejam proativos em suas buscas, em vez de dependerem de consultores e de suas apresentações para terem ideias. Com isso, eles evitam muitas situações de leilões que podem inibir os retornos para os adquirentes. Ao definir de modo claro como a empresa espera criar valor fazendo a aquisição, o gerenciamento define o preço acima do qual a negociação não faz mais sentido ou estabelece os cenários nos quais pode valer a pena pagar acima dos preços vantajosos.

Em segundo lugar, você descobrirá que há uma cultura duradoura de M&A dentro dessas empresas. Muito tempo foi gasto para ajustar seus recursos internos de M&A com aquisição, transação e integração de negócios. As pessoas no topo definem os rumos, por exemplo, ao agir como "caçadores", investindo uma parte considerável de tempo para cultivar futuros vendedores, construindo redes de M&A e pensando sobre potenciais combinações de negócios valiosos. Elas supervisionam pessoalmente a maior parte do processo de M&A, incentivando seus Line Managers e chefes de divisão, bem como suas equipes de desenvolvimento corporativo para identificar e cultivar alvos. As aquisições de negócios e o desenvolvimento de alvos se tornaram e permanecem em grande medida parte do DNA corporativo.

E, por último, há um reconhecimento nessas empresas de que não existe um modo normativo único para executar o processo de M&A. Certamente, há disciplina e rigor na abordagem, mas como não existem duas negociações iguais, a adesão a um "manual prático" explicando em detalhes as regras do processo só prejudica o sucesso da atividade de M&A. Em vez disso, elas adotam uma pequena lista de princípios claramente articulados que ajudam a minimizar os custos do processo de M&A e a fornecer valor máximo para cada aquisição. Esses princípios definem o que é mais importante para a equipe de M&A em cada etapa do processo de aquisição, ajudando a combinar resoluções para obstáculos comerciais, estabelecer os limites de valores para afastamento da empresa e identificar as melhores atividades de geração de valor da organização recém-combinada para a qual os recursos da equipe devem ser dedicados.

Não espere que as negociações caiam do céu

Por ser um executivo ocupado, parece tentador ficar esperando que a negociação certa seja apresentada a você. Mas para as empresas sérias no investimento do crescimento de aquisições, essa abordagem não funcionará. Todas as organizações podem aprender com essas práticas organizacionais, que são comuns para a maioria dos adquirentes frequentes bem-sucedidos. Adotar, desenvolver e introduzir essas práticas em uma organização requer um investimento significativo de tempo e dinheiro. No entanto, é um investimento que vale a pena devido aos custos e riscos de falha da atividade de M&A. Como os autores do Boston Consulting Group observam no artigo da BCG Perspectives, até que uma apresentação chegue à sua mesa, provavelmente, será tarde demais. O momento de investir em estratégias de aquisições para crescimento é bem antes de a negociação ser oferecida a você.



Allan Cunningham

Allan Cunningham

Allan Cunningham é executivo sênior de mídia e passou os últimos 15 anos da carreira trabalhando para algumas das empresas de mídia mais respeitadas de M&A e Private Equity, incluindo as publicações da Dow Jones, Private Equity Analyst e VentureWire, e, mais recentemente, The Deal. Ele desenvolveu vários negócios bem-sucedidos de conteúdo digital e de eventos, tanto de assinatura quanto com apoio de patrocinadores, distribuindo informações e serviços de marketing de conteúdo para clientes no ecossistema de M&A e de negócios mais amplos.

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