A conquista de sinergia é muito difícil na integração das atividades de M&A

O Diretor de Integração, escritor e palestrante Danny A. Davis, cujo livro “M&A integration: how to do it” é utilizado por escolas de Administração de Empresas em todo o mundo, fala sobre integração, com base em alguns dos seus deals.


14/04/2016

A conquista de sinergias em um deal pode ser um dos maiores desafios à sua frente. É primordial que você tenha algumas pessoas experientes ao seu lado, não alguém com um conjunto de formulários a serem preenchidos. Na verdade, o melhor a fazer é envolver todos na tarefa, aproveitar as pessoas que gerarão esses números na empresa, e garantir que elas façam parte do processo.

Estimativa de sinergia: Inicie o pré-deal com vários meses de antecedência, com uma estimativa da sinergia. Geralmente, você toma como base informações escassas e muitos palpites. Porém, não precisa ser obrigatoriamente assim. Você já tem algumas pessoas experientes que passaram por isso várias vezes. Com muita frequência, as empresas não entendem o tempo que leva para mudar um sistema de TI e as outras sinergias vinculadas a ele. Inúmeras vezes, as pessoas dizem que poderiam mudar a quantidade de funcionários de finanças em um departamento ou divisão, antes de terem consolidado o sistema de TI. No entanto, depois de fazerem isso, descobrem que estimaram muito mal o tempo até a entrega.

Isso ocorre com muita frequência na fase de análise da sinergia pré-deal. Se você não fez isso antes, pergunte como se faz. Se já fez, consulte sempre com o seu CIO para garantir que suas estimativas mais recentes estejam corretas, antes de usá-las novamente. Conversei recentemente com um CIO que me disse: “Sempre cometemos o mesmo erro.”

Entrega e mudança estratégica: mude agora mesmo das sinergias de integração ou metas estratégicas de alto nível para planos detalhados. Um diretor de M&A me disse recentemente: “Estamos planejando eliminar 15% do pessoal após o deal. Você sabe como podemos fazer isso?” Comece com o corte de pessoal, planeje sua estratégia por país, divisão e unidade de negócios e, então, comece a dividir os cortes de forma sensata. Fale com todos os profissionais relevantes e exponha o que está acontecendo, quais serão os desdobramentos, e peça feedback. Você não deve dizer explicitamente que eles podem alterar todos os números, pois assim não será possível conquistar sua meta global de sinergia, mas deve sempre haver alguma reciprocidade. De uma posição centralizada, você não consegue ver tudo o que precisa. O jargão adequado neste caso é assumir uma “abordagem descendente” e, depois, “uma abordagem ascendente”. Tudo isso está explicado em meu livro, “M&A Integration: How To Do It". Algumas áreas terão cortes de 17% e outras 13%, de modo que no fim tudo termine bem. Após tudo acordado, as pessoas realmente precisam cumprir suas metas, e todos precisam se colocar dentro do escopo para que possam conquistar o bônus pessoal. Portanto, embora você pretenda ser justo, também precisa ter muita firmeza.

Ritmo da geração de resultados: todos sabem que, quanto maior a rapidez na geração de sinergias, maior será o lucro. É preciso ter cuidado, já que sabemos que a maioria dos funcionários não percebe isso. Eles pensam que, quando entregam um projeto em atraso, isso acarreta alguma discussão e aborrecimento. Porém, nada de grave acontece, pois todos se preocupam mais com a satisfação geral. Na integração de nossas atividades de M&A, temos prazos a cumprir, e a agilização destes nos traz maior lucro. Apenas algumas pessoas conhecem essas sinergias e metas, já que não saímos por aí espalhando para todos. Portanto, como os funcionários podem saber que é fundamental cumprir a meta corretamente, se não conhecem os números, e isso difere do modo como sempre trabalharam? Talvez você precise de um bom gerente de projetos ou treinar alguns profissionais para melhorar o entendimento.

A Intralinks nos fluxos de trabalho: esta é realmente a parte mais importante da sua integração. Em geral, cada função ou área pode planejar e fornecer sua parte. Os complicadores costumam englobar tudo que passa por vários fluxos de trabalho. Você precisa detectar esses fatores já no início e revolvê-los. Em geral, existe alguém em algum lugar dizendo: “Estou vendo que teremos problemas, mas ninguém me escuta!” Você precisa detectar os problemas e agir rapidamente para resolvê-los. É preciso diferenciar entre o que é ou não é importante, mas geralmente você não consegue distinguir. Pilhas de documentos para acompanhar o processo não terão grande valor aqui. Você precisa realizar reuniões sobre os fluxos de trabalho cruzados, e o mesmo vale para os fluxos de trabalho secundários. Marque essas reuniões e realize-as com regularidade. Se as pessoas não comparecerem, certifique-se de comunicar o que aconteceu. Quanto mais, melhor, mas tenha cuidado para não prejudicar seus esforços com a mobilização de um grande número de recursos.



Danny A. Davis

Danny A. Davis

Danny A. Davis is a director, writer and speaker. Throughout his career, his experiences have included pre-deal integration planning on a 50,000 person purchase of a 25,000 person company a $6bn global deal running the European side across 30 countries, 250 business units, 26 functions, training over 100 companies on M&A integration and coaching a global telco through all its deals.

Fique por dentro

Inscreva-se em nossa newsletter para receber análises de mercado e inspirações de liderança imperdíveis diretamente no seu e-mail. Esta newsletter será enviada em inglês.