Relatório da Cass Research : Masters of the Deal, Part II

(Sua empresa é uma delas?)

Este estudo, com duração de 20 anos – a maior análise já feita sobre a criação de valor para o acionista em atividades de M&A – analisou o desempenho de 25.000 empresas públicas globais, das quais 18.000 estavam ativamente envolvidas em M&A, e 265.000 negociações.

A pesquisa identifica os atributos comuns das estratégias de M&A de um grupo de 1.469 dessas empresas, chamadas no relatório de “Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo” (ECPMs), que demonstraram desempenho consistentemente superior ao de seus pares ao proporcionar retornos totais acima da média aos acionistas.

Clique nos ícones vermelhos à direita para ver uma seleção de ECPMs por setor

Para ver a lista completa, clique aqui.

Julian Walker, Diretor de Assuntos Corporativos do Grupo Amec Foster Wheeler plc., disse: "Todos gostam de serem reconhecidos por um trabalho bem feito. É especialmente agradável receber um elogio assim de pesquisas históricas de boa reputação, que avaliam nosso desempenho durante vários anos."

Andrew King, Diretor Financeiro do Mondi Group, uma empresa internacional de papel e embalagens, disse: "Desde que nos separamos da Anglo American em 2007, a Mondi adotou uma abordagem disciplinada e focada no valor para o investimento e crescimento, com o objetivo de oferecer aos acionistas retornos atraentes no longo prazo. Sentimos grande satisfação por sermos reconhecidos pela Intralinks, como consequência desta estratégia, como Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo."

O Dr. Christof Nesemeier, CEO da MBB SE, uma holding industrial alemã, disse: "A MBB SE orgulha-se de ser nomeada como Excelente Gestor de Portfólio Corporativo pela Intralinks e pela Cass Business School. É ótimo ser reconhecido por entregar retornos superiores aos acionistas por 20 anos em atividades de M&A. Pretendemos continuar maximizando o retorno total aos acionistas pelo crescimento orgânico e com aquisições futuras."

Matthew Olton, Vice-Presidente Sênior de Desenvolvimento Corporativo da EMC Corporation, líder global na capacitação de empresas e provedores de serviços para que transformem suas operações e forneçam a TI como um serviço, disse: “A EMC sente-se honrada pelo reconhecimento como Excelente Gestor de Portfólio Corporativo pela Intralinks. Temos orgulho da reputação da EMC por execução de transações e por nossa capacidade de cultivar, proteger e nutrir a cultura e a identidade dos ativos adquiridos, que são essenciais à abordagem da EMC para M&A, centrada no crescimento. Acreditamos que essa abordagem diferencia a EMC no mercado e é fundamental para a criação de valor para os acionistas no longo prazo.” 

* na criação de valor para os acionistas com fusões e aquisições (M&A). 

Como algumas empresas criam valor superior ao do mercado para os acionistas com suas atividades de M&A?

Veja a apresentação realizada pelo professor Scott Moeller, da Cass Business School, City University London, e Philip Whitchelo, Vice-Presidente da Intralinks, sobre os principais pontos de seu recente relatório, “Mestres da Negociação: Parte 2 – Aprendendo com as empresas mais bem-sucedidas”.

Veja a reprise do webinar (tradução em português disponível) e descubra como isso é feito.

  Tradução

Tradução

Moderadora:

Judy Cheng

7 de julho de 2015

18h10 Horário de Brasília

Operador:

Esta é a conferência nº:

Bom dia, meu nome é (Phoenix) e serei o seu operador da conferência hoje.

Neste momento, gostaria de dar as boas-vindas a todos à teleconferência Mestres da Negociação:

Parte 2 – Aprendendo com as empresas mais bem-sucedidas.

Todas as linhas foram colocadas em mudo para evitar qualquer ruído de fundo.

Após as observações dos palestrantes, teremos uma sessão de perguntas e respostas.

Se você quiser fazer uma pergunta durante esta sessão, basta pressionar estrela e o número um no teclado do seu telefone.

Agora, gostaria de passar a palavra a (Katherine Ford).

Você pode começar a sua conferência.

(Katherine Ford):

Muito obrigada.

Olá a todos. Estou muito satisfeita por ver tanta gente conectada hoje para escutar a apresentação Mestres da Negociação:

Atividades de M&A criam valor para os acionistas?

Começaremos esta sessão com uma apresentação do Professor Scott Moeller e de Philip Whitchelo, que nos mostrarão algumas das principais conclusões do relatório, que também está sendo divulgado.

No fim da sessão, tentaremos responder ao máximo de perguntas possíveis dos participantes.

Então, se você quiser fazer perguntas, sinta-se à vontade para digitá-las a qualquer momento durante a apresentação no painel de chat de P&R, na parte inferior do console WebEx.

Agora, gostaria de dar boas-vindas a Philip e Scott.

Philip Whitchelo é responsável por produtos e marketing na Intralinks.

Anteriormente, ele trabalhou como banqueiro de M&A para diversas empresas.

Scott Moeller, diretor e fundador do M&A Research Center na Cass Business School, em Londres, também atuará na apresentação.  

Antes de ingressar na Intralinks, Scott também foi banqueiro de M&A.

Scott e Philip, agora eu lhes passo a palavra para começarem sua apresentação.

Scott Moeller:

Muito obrigado, (Katherine).

Este é o professor Moeller.

Eu gostaria de começar com uma rápida visão geral deste estudo, após o que Philip apresentará seus resultados, que naturalmente são a razão principal para todos escutarem e assistirem a esta apresentação.

Em termos de valor para o acionista, este certamente é um grande interesse para qualquer pessoa que trabalhe em M&A, Private Equity e áreas relacionadas.

Creio que todos aqui sabem que estudos extensos mostram efeitos bastante positivos sobre o valor para o acionista nas empresas visadas, ágios na faixa de 20 a 40 ou muito superiores.

E efeitos geralmente negativos para adquirentes, não tão dramáticos, mas consistentemente reais, sejam essas transações ligadas a fusões ou aquisições.

Entretanto, estudos anteriores concentraram-se geralmente nas negociações individuais, não no fato de que, como a maioria dos profissionais deve saber, as negociações de M&A não são realizadas de forma isolada,

e sim como parte de um programa executado por uma empresa, independentemente de envolver aquisições em série ou de combinar as aquisições com outras atividades realizadas na empresa.

Então, nossa pretensão era tentar analisar o que ocorre de fato quando essas negociações de M&A são feitas sequencialmente e, portanto, o impacto do desempenho delas, sem observá-las isoladamente, mas em termos do desempenho no que podemos chamar aqui de programas de negociações.

Este é um estudo extenso.

Ele abrange um período de 20 anos, do começo dos anos 1990 até o início de 2010.

Nós analisamos 25.000 empresas globais, que representaram e executaram 265.000 negociações.

Esta não foi uma metodologia de amostragem.

Analisamos todas as negociações que ocorreram durante aquele período.

Portanto, podemos ver na próxima página que, em termos de avaliação do desempenho da empresa, classificamos aquelas que analisamos em nove categorias diferentes, representadas pelos dois eixos mostrados aqui, três em cada eixo.

Um deles envolvia determinar se as empresas eram de fato ativas. Isso significa que, durante um período de três anos, elas realizaram menos de uma negociação por ano e, portanto, apenas uma ou duas negociações.

As empresas eram muito ativas quando realizavam  uma negociação ou menos de duas negociações por ano.

Tínhamos, ainda, o que chamamos de empresas extremamente ativas, que realizavam pelo menos entre duas a seis negociações por ano, como mostra o gráfico, durante esse período de três anos.

Os três anos do período eram sucessivos, de modo que capturamos algumas negociações durante esses três anos.

Em relação às empresas em si, nós as analisamos em termos de seu tempo de existência no mercado.

Empresas jovens eram aquelas com ações na bolsa de zero a três anos, aquelas com idade intermediária, de 3 a 10 anos, e as empresas maduras estavam há mais de 10 anos na bolsa.

Temos ainda outra categoria, que seria o caso de uma empresa inativa durante todo o período.

Também apresentamos conclusões sobre as empresas que foram totalmente inativas no período.

Contudo, basicamente, temos diversas categorias para podermos analisar muitas negociações diferentes entre setores e entre países, e o que torna este estudo particularmente interessante é que capturamos dados suficientes para fazermos isso, o que nos leva, portanto, diretamente às conclusões.

Philip, você poderia nos apresentar a primeira constatação?

Philip Whitchelo:

Sim, obrigado, Scott.

Agradeço pela introdução.

Se analisarmos algumas das principais conclusões deste estudo, um dos pontos mais interessantes é que ele vai contra o que as faculdades de administração têm ensinado nos últimos 20 a 30 anos, tenho certeza que pelo menos a faculdade de administração (inaudível).

Vocês provavelmente já ouviram o mantra de que a maioria das negociações fracassa.

Isto é (obrigatório).

Isso significa que, em média, as adquirentes mostram um desempenho abaixo do mercado e do seu grupo de concorrentes, no período imediatamente após uma aquisição.

Esta conclusão é meio apressada – já que temos pessoas inteligentes, e a maioria delas adquiriu grande conhecimento.

Na verdade, quando conduzimos um estudo como este e observamos não as negociações individuais, mas os programas de atividades de M&A das empresas, o que realmente fazemos é observar as pessoas que realizam essas atividades como parte da sua gestão do portfólio corporativo.

Quando analisamos dessa forma, chegamos a alguns resultados surpreendentemente diferentes.

Observando a primeira constatação que se refere a empresas jovens – isto é, aquelas com ações na bolsa há três anos ou menos, descobrimos que, em termos gerais, as empresas jovens tendem a ter desempenho abaixo do mercado.

Os números mostrados nesta página e nas anteriores representam o retorno total aos acionistas, o retorno total médio ao acionista ajustado pelo retorno total referente ao índice no qual a empresa negocia.

Então, temos aqui o excesso ou déficit em pontos percentuais do RTA, o desempenho do Retorno Total aos Acionistas dessas empresas.

O motivo para fazermos dessa maneira foi a intenção de suavizar o efeito de situações como o crescimento econômico e as altas e baixas do mercado durante o período de 20 anos do estudo.

Esses tipos de (inaudível) podem ser significativos.

Portanto, eliminamos todos esses fatores, medindo o que podemos chamar de número ajustado de retorno para o acionista.  

E o que descobrimos ao analisar empresas jovens, isto é, aquelas com até três anos na bolsa, é que, como um grupo, tendiam a ter desempenho significativamente abaixo do mercado, em cerca de 5,6% ao ano.

Tal resultado não é de todo surpreendente, e muitos estudos já demonstraram que, em geral, empresas jovens tendem a ter desempenho inferior ao do mercado.

Existem muitas razões para isso.

Muitas empresas jovens são, por assim dizer, inexperientes no mercado e podem não ter lucros estáveis; talvez corram mais riscos e algumas podem não vencer os desafios e até mesmo falir, não passando do estágio de empresa jovem.

Assim, por muitas razões, as empresas jovens, como grupo, tendem a ter desempenho inferior ao mercado.

Entretanto, o que descobrimos neste estudo é muito interessante.

Descobrimos que, se essas empresas jovens chegam ao mercado com uma estratégia de M&A, isto é, se conseguem ser extremamente ativas em termos de aquisições e, como Scott mencionou ao descrever a metodologia, a categoria de “extremamente ativas” significa que estão fazendo (fechando) mais negociações em um período contínuo de três anos, ou seja, estão anunciando e fechando pelo menos duas negociações ao ano, em média.

As empresas que conseguem chegar ao mercado com uma estratégia de M&A realmente excedem o desempenho do mercado em 3,8% em média, a cada ano.

Portanto, este é um resultado muito interessante, não mostrado anteriormente.

Acho que isso tem implicações para os (inaudível) consultores dessas empresas.

Ao prestar consultoria sobre uma IPO a uma empresa, você precisa garantir que a empresa tenha uma estratégia de M&A ao entrar na bolsa e possa executá-la nos dois primeiros anos, isto é, não apenas crescer de modo orgânico.

Portanto, ao analisarmos o que chamamos de empresas de idade intermediária e maduras, pela definição de Scott, essas empresas estavam entre quatro e dez anos na bolsa, e 10 ou mais anos após o início das operações na bolsa.

Assim, essas empresas são mais antigas, digamos assim, se as agrupamos pela idade.

O que descobrimos em oposição aos estudos e às conclusões da maioria das faculdades de administração atuais, é que, na verdade, quanto maior a frequência com que as empresas mais antigas fazem aquisições, com mais frequência elas compram, e quanto mais isso ocorre, melhor elas se saem em termos de retorno total para os acionistas.

Assim, descobrimos uma relação estatística muito forte entre a frequência das atividades de aquisição e o desempenho superior das empresas mais antigas.

O que descobrimos é que essas empresas, quando inativas em termos de atividades de aquisição, de modo algum apresentam desempenho semelhante ao do mercado como um todo.

Entretanto, no momento em que elas se tornam ativas ao iniciarem a aquisição de ativos, começam a superar o desempenho do mercado.

Se pararmos para pensar sobre isso, sobre o que está acontecendo com esses números que vemos aqui, uma das explicações seria que, se a sua empresa está envolvida em um programa ativo de aquisições, ela está fazendo o que os sociólogos chamam de atividade de sinalização, ou seja, está sinalizando algo para o mercado e para os investidores.

E o que a empresa está sinalizando é que há um componente inorgânico em suas estratégias de crescimento.

Ela não apenas está crescendo de forma orgânica, mas também está tentando crescer com aquisições.

E, obviamente, se você puder essa estratégia executar com sucesso, deverá ter uma trajetória de crescimento maior da empresa do que se simplesmente crescesse de forma orgânica.

Portanto, esses resultados realmente desafiam o conhecimento tradicional de que as negociações fracassam para a maioria das empresas adquirentes.

E tal conhecimento convencional, como apontado por Scott, baseia-se em estudos que examinam negociações individuais.

O desempenho das empresas após negociações individuais.

Se não analisarmos as negociações dessa maneira mas, ao contrário, as observarmos como um programa de atividades e pela dimensão da frequência e, além disso, analisarmos uma amostra muito ampla, como fizemos durante 20 anos, ficará claro que o conhecimento convencional está incorreto.

Torna-se claro também que as empresas que fazem aquisições com maior frequência superam o restante do mercado.

Outra possível razão para o desempenho superior é esse tipo de componente de crescimento adicional presente na estratégia de empresas adquirentes, que, no mínimo, tem a ver com o fato de que, quanto mais fazemos algo, melhores nos tornamos nisso.

Portanto, empresas que se envolvem em frequentes atividades de aquisições simplesmente se tornam melhores nisso.

Elas se tornam melhores em diversas competências, como a seleção de alvos, determinação de preços, avaliação dos alvos, negociação da transação e execução desta.

Parece realmente que, quanto mais frequentes as aquisições e as atividades de M&A executadas pelo adquirente, maior se torna a competência da empresa para realizar negociações.

E esta também pode ser a explicação para seu desempenho superior.

Vamos ver agora as alienações feitas pelas empresas.

Os dois slides anteriores envolviam a aquisição, primeiro em termos do crescimento de empresas jovens e, depois, o crescimento de empresas mais maduras.

Vamos ver agora as atividades de alienação realizadas pelas empresas.

Este estudo analisou o setor de M&A como uma atividade de gestão de portfólio e, obviamente, isso inclui aquisições e alienações.

O que descobrimos aqui foi algo bastante interessante e ligeiramente diferente do que as aquisições nos contam.

Descobrimos que, quando observamos as alienações referentes a empresas mais antigas, constatamos que, ao contrário dos resultados vistos no caso de aquisições, apenas uma frequência limitada de atividades de alienação resultava em desempenho superior.

Assim, como vocês recordarão, a categoria de empresa ativa realiza uma ou duas negociações em um período de três anos.

Portanto, o que descobrimos é que as empresas que se envolvem em alienações com frequência limitada, uma ou duas vezes a cada três anos, apenas quando se tornam mais maduras, também têm desempenho superior ao do mercado.

Entretanto, se elas começam a se tornar muito ativas em termos de atividades de alienação, isso está associado a níveis extremos de desempenho inferior em relação ao mercado.

E, novamente, suponho que um modo de pensar sobre isso, de entender isso, é que ocasionalmente as empresas precisam analisar seu portfólio de ativos corporativos à medida que amadurecem, porque obviamente se tornaram mais experientes e adquiriram um portfólio de ativos.

Ocasionalmente, pode ser que a empresa precise avaliar esse portfólio e decidir se é a proprietária correta de determinado ativo. Ela demonstra desempenho abaixo do esperado, está gerando despesas, e talvez outra empresa possa geri-lo melhor, se tiver mais sinergias com o negócio e, portanto, possa ser melhor como proprietária do ativo.

Talvez a sua empresa possa liberar o capital, reciclar o ativo na forma de aquisições que criem maior valor.

Para aqueles de vocês que têm um jardim, eu gosto de pensar que, quando temos um jardim, às vezes precisamos podar as plantas para mantê-las saudáveis, e o mesmo ocorre com as empresas à medida que amadurecem. Com o passar do tempo, elas precisam analisar seu portfólio de ativos e, ocasionalmente, pensar em reduzir parte dele.

Portanto, após definirmos as empresas em grupos de acordo com seu tamanho, com atividades mais frequentes de aquisições, por seu desempenho superior e frequência limitada de atividades de alienações para empresas mais antigas, não para empresas jovens, as empresas mais antigas também foram analisadas em termos de seu desempenho superior.

Queríamos também saber em que consiste a excelência real das atividades de M&A.

Queríamos saber se poderíamos identificar um conjunto de atributos das empresas com desempenho imensamente superior, e se essas empresas com desempenho superior compartilham um conjunto comum de atributos ou estratégias de M&A.

Será que poderíamos identificar essas empresas, e será que contribuiriam o suficiente para o desempenho superior desse grupo?

Nossa proposta era descobrir as respostas para essas perguntas.

Tentamos respondê-las no estudo.

Criamos uma denominação para um grupo de empresas, que chamaremos de Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo, ou ECPMs.

Para ser um excelente gestor de portfólio corporativo, uma empresa precisa ter um nível consistente de atividades de M&A.

Portanto, durante estes 20 anos de estudo, as empresas (investigadas) nesse grupo precisavam fazer no mínimo uma nova negociação em pelo menos três quartos de todos os períodos em que participaram em bolsas de valores nesse estudo.

Elas também precisavam demonstrar alto desempenho, um alto desempenho em retorno total para os acionistas.

Isso significava que elas precisavam atingir um retorno total anual acima da média para os acionistas, ajustado ao mercado, e isso elimina metade de todos os períodos em que elas negociaram na bolsa, no nosso estudo.

Assim, ao considerarmos esses dois critérios em conjunto, aplicando-os às 25.000 empresas da amostra de dados, terminamos com cerca de 1.500 empresas no total que identificamos como Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo, ou cerca de 6% da amostra completa.

Este é um grupo bastante singular.

Aqui está o gráfico no qual vocês podem ver o desempenho do retorno total médio anual para os acionistas, ajustado ao mercado, dos Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo em comparação com outras empresas.

Naturalmente, o mercado compreende as outras empresas, que formam de fato 94% da amostra.

Assim, não devemos nos surpreender com o fato de que esses números, para as outras empresas, estão perto de zero.

Este é realmente o problema aqui.

Este é o retorno do mercado.

Assim, podemos ver que basicamente em qualquer ano o grupo de excelência apresenta desempenho significativamente superior ao do mercado.

Passamos então à pergunta: o que exatamente diferencia este grupo de empresas de excelência?

Será que podemos encontrar atributos comuns às estratégias de M&A no grupo que possam contribuir para o desempenho superior?

A resposta é sim, conseguimos encontrar alguns resultados muito interessantes.

Portanto, se observarmos apenas a atividade de aquisições, descobrimos o seguinte.

Descobrimos que os Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo, como um grupo, têm estratégias de M&A mais ousadas, com maiores riscos de execução.

Como um exemplo disso, as ECPMs como um grupo tendiam a ter uma porcentagem muito maior de negociações internacionais, em comparação com outras empresas.

Elas também apresentavam uma alta porcentagem de aquisições arriscadas.

Assim, em termos de negociações arriscadas, elas as executam com frequência quatro vezes maior que o outro grupo de empresas.

As ECPMs também tinham propensão a explorar uma faixa mais ampla de opções estratégicas ao adquirirem ativos.

Elas tendiam a fazer mais negócios com empresas de Private Equity financeiras pelo lado do vendedor, e também a se envolverem mais com empresas públicas quando compravam ativos.

Em termos de financiamento de suas negociações, descobrimos que, como um grupo, as ECPMs estavam muito mais propensas a pagar as transações totalmente em dinheiro, o que é obviamente interessante neste ambiente atual de taxas de juros extremamente baixas.

Elas também concluíam suas negociações de aquisições com maior rapidez.

Ao analisarmos o lado do vendedor, quando as ECPMs alienavam ativos, descobrimos que, novamente, elas exploravam uma faixa muito mais ampla de opções estratégicas ao venderem ativos, vendiam mais para compradores estrangeiros, e tinham uma alta proporção de negócios internacionais  em relação a outras empresas.

Elas também se envolviam mais com patrocinadores financeiros pelo lado do comprador quando vendiam ativos, e também com compradores de empresas públicas.

Além disso, elas também fechavam negócios com rapidez significativamente maior para suas alienações, que outras empresas.

Quando observamos o tipo de negociações realizadas pelas ECPMs como um grupo, ao compararmos com as negociações das outras empresas, e quando vimos o porte da aquisição, descobrimos algo bastante interessante.

Descobrimos que as ECPMs como um grupo evitavam aquisições transformacionais muito grandes em sua escolha de negócios, e tendiam, como um grupo, a realizar aquisições muito menores em relação ao seu próprio tamanho, que as outras empresas.

Ao analisarmos a métrica que definimos como valor médio de aquisição dividido pela receita do adquirente, descobrimos que as ECPMs como um grupo realizavam um valor médio de aquisição dividido por suas próprias receitas de aproximadamente 0,18, em comparação com aproximadamente 0,26 para outras empresas.

Portanto, as ECPMs tendiam a buscar negócios mais estratégicos, que pudessem preencher lacunas de produtos, tecnologia ou mercado em seus negócios, em vez desse tipo de aquisições transformacionais muito grandes.

Quando observamos, durante os 20 anos do estudo, o momento em que as negociações eram realizadas por Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo em comparação com outras empresas, descobrimos que, em primeiro lugar, como um grupo, elas faziam uma proporção imensamente maior de aquisições que de alienações.

Ao observarmos a proporção do valor dos negócios de aquisições e do valor dos negócios de alienações das ECPM, em comparação com outras empresas, a média para todo o período foi de 3,4. Elas realizavam mais de três vezes o número de aquisições em termos de valor que de alienações, em comparação com, digamos, a proporção de 1:1 para as outras empresas.

Contudo, e mais interessante ainda, descobrimos evidências muito sólidas de que as ECPMs são muito mais dispostas a se envolver em negócios no momento oportuno do mercado, em comparação com outras empresas.

O que descobrimos foi que as ECPMs como um grupo reduziam significativamente o valor das aquisições em relação às alienações durante períodos em que o mercado de M&A se tornava cada vez mais forte em termos de níveis de precificação.

Portanto, do meio para o fim do período de alta do mercado de M&A, as ECPMs começavam a reduzir o valor das aquisições em relação às alienações.

E então, imediatamente após baixas acentuadas do mercado, como no fim da bolha da tecnologia no final dos anos 1990, ou no início da crise financeira global em 2007, elas aumentavam acentuadamente o valor das aquisições em relação às alienações, após as mudanças desses mercados, quando outros compradores desapareciam do mercado e os preços e a avaliação de ativos despencavam.

As ECPMs realmente aproveitavam as oportunidades de avaliação e deslocamento nos mercados para aumentarem acentuadamente essa posição.

Portanto, muito mais que outras empresas, as ECPMs realmente parecem pensar sobre os níveis relativos do mercado e também em termos do momento oportuno para realizar negociações, tanto em aquisições quanto em alienações.

Assim, ao observarmos as estatísticas do que é feito pelas ECPMs, em termos da distribuição de seus negócios em relação aos diferentes países do mundo, temos algumas constatações.

Se analisarmos essas economias de grande avanço, o gráfico mostra os (gastos) das empresas em cada uma das economias de grande avanço, que identificamos como ECPMs em comparação com a amostra naquele país.

Então, descobrimos que o Reino Unido

apresentava realmente a maior porcentagem de empresas em comparação com a amostra de empresas do Reino Unido

que identificamos como ECPMs, cerca de 16% das empresas do Reino Unido

que identificamos no estudo como Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo no estudo.

Em comparação, os EUA estavam muito abaixo do Reino Unido.

A média para todos os países, como eu já disse, ficou em torno de 6%.

Os EUA estavam ligeiramente acima da média global.

O Japão, em comparação, era um dos países com nível mais baixo no estudo, com apenas 3% das empresas japonesas na amostra identificadas como Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo.

Ao observarmos a distribuição, a proporção de ECPMs por setor, algo ainda mais interessante em vista do que ocorre atualmente no setor de petróleo e gás e que poderia nos dizer algo no longo prazo, durante os 20 anos de estudo, é que o setor de petróleo e gás teve a mais alta porcentagem de empresas identificadas como Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo.

Quase 15% das empresas de petróleo e gás na amostra foram identificadas como ECPMs.

Portanto, talvez algo a pensar se você é um investidor ou potencial investidor buscando vencedores, este parece ser o caso no longo prazo.

Estamos mais propensos a encontrar um vencedor no setor de petróleo e gás (inaudível) em comparação com serviços ao consumidor ou empresas de serviços públicos.

Obviamente, no momento, o setor de petróleo e gás está passando por uma espécie de minicrise, com o término do superciclo das commodities (inaudível) no preço do petróleo.

E, naturalmente, muitas empresas do setor estão pensando sobre o próximo passo em seus negócios.

Entretanto, sob a perspectiva do investidor, se pensarmos na visão de longo prazo dos setores, (inaudível) no setor de petróleo e gás (inaudível) haverá significativamente mais vencedores que em outros setores.

Se resumirmos as conclusões deste estudo, a primeira conclusão é que mostramos que empresas inativas em termos de atividade de M&A têm desempenho basicamente inferior ao de empresas que se envolvem na atividade de aquisições.

Novamente, posso dizer que isso vai contra o tipo de senso comum que vemos em estudos anteriores nesta área.

Assim, a lição número um é que, se a sua empresa não tem uma estratégia de M&A, você precisa implantá-la, pois, como demonstramos, a falta de atividade  de M&A está associada ao desempenho abaixo do ideal em relação ao mercado.

Também está associada ao desempenho inferior em relação ao seu grupo de concorrentes, aqueles que se envolvem no crescimento do nível de atividade de M&A.

Mostramos que as empresas jovens, aquelas com até três anos de participação em bolsas de valores, devem fazer aquisições frequentes nos três primeiros anos.

Empresas jovens devem adquirir com frequência, pois mostramos que apenas empresas jovens que investem pesadamente em aquisições superam o desempenho do mercado.

Conforme a empresa amadurece, demonstramos que o desempenho das empresas mais antigas e com idade intermediária estava associado de forma estatística e de modo muito positivo à maior frequência de aquisições.

Parece-nos que, quanto maior a frequência de suas compras, maior é a excelência do seu desempenho.

Porém, à medida que amadurecem, a frequência limitada de atividades de alienação por empresas mais antigas, com alienações uma ou duas vezes a cada três anos, também está associada a desempenho superior significativo.

Ao observarmos o que realmente constitui a excelência entre as empresas em termos de M&A, mostramos alguns dos fatores responsáveis.

Um deles é que a excelência requer alguns riscos.

Vimos que, como um grupo, as ECPMs tendiam a ter uma estratégia de M&A mais ousada, uma alta proporção de negócios internacionais e maior frequência de aquisições arriscadas.

Por outro lado, elas tendiam a evitar aquisições transformacionais muito grandes.

Vimos que, em média, elas estavam mais propensas que outras empresas a adquirir empresas muito menores em relação ao seu próprio tamanho, e ativos menores em relação ao seu próprio tamanho.

E, por fim, vimos que a excelência requer alterações na estratégia.

Vimos que as ECPMs como um grupo realmente tiravam proveito das oportunidades de valorização e respondiam a deslocamentos de mercado, como vimos recentemente.

Isso demonstra a disposição e a capacidade de uma ECPM, especialmente no último ciclo econômico, para se envolver em negócios na ocasião oportuna, em comparação com outras empresas, isto é, reduzindo o valor da aquisição em relação às alienações durante períodos de mercados superaquecidos.

Essas empresas aumentam as aquisições imediatamente após acentuadas quedas no mercado.

Chegamos agora à nossa sessão de perguntas dos participantes.

Katherine,  gostaria que você assumisse a partir daqui.

Obrigada, Philip e Scott, pela apresentação realmente interessante.

Gostaria de lembrar aos participantes que esta é a oportunidade para fazer perguntas.

No canto inferior direito da tela, vocês poderão ver um painel de Perguntas Frequentes.

Se vocês tiverem dúvidas, digite-as ali, e nós tentaremos responder ao máximo de perguntas possível durante o restante da conferência.

Antes de passarmos para as perguntas, Scott e Philip, gostaria de entender melhor alguns pontos colocados por vocês.

E antes da primeira pergunta, desejo saber qual é realmente a conclusão mais surpreendente do seu estudo, em sua opinião?

Há algo que vocês consideram que realmente não esperaríamos ver?

Scott, você gostaria… 

Posso responder, (Katherine).

Considero que o ponto mais interessante demonstrado por mim é que ter um programa para aquisições faz toda a diferença.

Acho que todos os que já trabalharam no setor sabem disso.

A capacidade de poder mostrar e demonstrar essa afirmação a alguém não está presente nos estudos em geral, e não é demonstrado de modo tão rigoroso quanto demonstramos no nosso estudo.

Portanto, para mim, isso é o que há de novo neste estudo em particular.

Reunimos alguns fatos interessantes sobre tópicos como a necessidade de arriscar na estratégia de M&A, para poder obter retornos.

É preciso fazer negócios que não sejam necessariamente seguros.

Contudo, penso que há mais detalhes juntamente com os outros pontos em destaque.

Philip talvez tenha outras impressões sobre isso.

Sim.

Em geral, eu me surpreendi bastante com a diferença entre as aquisições e as alienações.

Então, acho que não esperávamos obter os resultados que tivemos, particularmente em termos da diferença entre aquisições e alienações.

Portanto, o fato de que apenas uma frequência limitada de alienações levava ao desempenho superior realmente me surpreendeu.

Se você pensar em termos de atividades de alienação de uma empresa e uma empresa normalmente obtiver um ágio sobre esse tipo de valorização independente de um ativo ou empresa durante a venda, particularmente se é um ativo público.

Essa valorização obviamente resulta no que chamamos de pagamento excessivo de retorno ao acionista.

O fato é que, no geral, elas parecem ser punidas pela frequência excessiva de aquisições – desculpem, de alienações. E isso é tudo o que (inaudível)... 

Ok, muito obrigada.

Estou vendo muitas perguntas aqui em minha tela.

Vamos respondê-las por ordem.

A primeira pergunta é: vocês chegaram a analisar empresas que não atuam em bolsas de valores e suas aquisições e se há um impacto geral positivo sobre acionistas de empresas privadas com as aquisições?

Essa é a primeira pergunta.

Sim, deixe-me responder a essa primeiro, pois penso que posso respondê-la.

Em primeiro lugar, este estudo obviamente analisou adquirentes públicas, para que pudéssemos obter os retornos do preço por ação em relação ao setor como um todo e também em comparação com uma base regional.

Naturalmente, não tínhamos essas informações para empresas privadas.

No entanto... Bem, na verdade também devo salientar que as aquisições em si, as empresas visadas, podem ser empresas privadas.

Nós não estávamos de fato analisando o retorno sob a perspectiva da empresa objeto da aquisição,

mas sim sob a perspectiva das adquirentes.

Portanto, as empresas privadas fazem parte deste banco de dados.

Em termos de empresas privadas como adquirentes, quando dispúnhamos de dados, nós os analisávamos, mas não de uma forma tão rigorosa quanto analisamos os dados de empresas públicas.

Em termos de direção, parece que os resultados são os mesmos, quando observamos os outros fatores disponíveis, além do valor para os acionistas.

Mas eu não desejaria pressionar demais esses dados nesse sentido, exceto para dizer que, em termos de direção, eles parecem ser equivalentes entre si.

OK, muito bem.

Agora, o… 

Eu creio, só para complementar...

Perdão, só para complementar o que Scott estava dizendo.

Quer dizer, analisamos 25.000 empresas, que obviamente eram empresas públicas, pois a métrica que usamos para avaliar o desempenho foi a dos retornos totais para os acionistas, ajustados ao mercado, em uma amostra muito, muito grande como esta, e tendo em conta os resultados...

Não há nada que indique que os resultados não se aplicam também a empresas privadas.

As empresas privadas simplesmente estavam no banco de dados.

E em termos da distribuição das empresas entre todos os países, regiões e setores, nada sugere que as empresas privadas sejam diferentes das empresas públicas, em termos de suas competências e na forma de executarem atividades de M&A.

Também devo apontar - talvez seja válido dizer algo que eu não falei no início.

Para que uma empresa fosse incluída na amostra como adquirente, ela precisaria ter uma capitalização de mercado mínima de 10 milhões de dólares, e ainda assim nós estávamos observando aquisições com valores mínimos de um milhão, pelo menos nos EUA.

Portanto, estávamos analisando empresas pequenas.

Conseguimos analisar os dados em termos de empresas pequenas e também de aquisições pequenas.

E, para repetir, como Philip menciona, nada indicava no banco de dados que essas informações seriam diferentes.

Agora, temos duas questões relacionadas à divisão por regiões e setores.

Philip, eu gostaria de voltar aos dois últimos slides da sua apresentação. Sei que já os abordamos, mas vendo que temos perguntas sobre eles, talvez pudéssemos apenas ver, primeiro, se há uma divisão por regiões ou desvio nesses resultados e, depois, se existem determinados setores que superam as médias.

Certo, sim.

Podemos ver, portanto, que em termos de desvio dos resultados por regiões, o número real de ECPMs obviamente também seguirá a mesma tendência.

Cada país, de forma global, em atividades de M&A.

Então, como vemos, o maior número de ECPMs obviamente estava nos EUA, porque eles são o país que mais contribui globalmente para M&A.

Contudo, esse é um modo errado de observar os dados.

O modo certo é dizer que, vendo as amostras dos EUA – e estou usando isso como exemplo, já que não tínhamos esse número – uma vez que a amostra dos EUA consistia em 100 empresas, quantas dessas foram identificadas como ECPMs.

Por isso é que, enquanto analisávamos os dados como porcentagem de empresas e as amostras por país identificadas como ECPMs, não houve um desvio dos dados, pois estávamos usando uma amostra global em cada empresa pública atuante em bolsas de valores acima de US$ 10 milhões.

Portanto, qualquer desvio viria apenas do desvio natural na forma como a atividade M&A é conduzida nesses países.

Mas o que chegamos a ver nos dados deste gráfico, é que no Reino Unido -- - como um todo, as empresas parecem sair-se muito melhor que as empresas de outras economias avançadas, e seria interessante conhecer as reações das pessoas de lá quanto aos motivos para pensarem que as empresas do Reino Unido, em particular, parecem ter competências muito melhores em M&A que, digamos, empresas dos EUA ou da Alemanha.

Se algum dos participantes deseja opinar sobre este assunto, basta pressionar o botão de “Q&A”, e veremos se também podemos incluir sua opinião na conferência.

Philip e Scott, temos outra pergunta, esta relacionada ao país.

Você quer dizer alguma coisa também sobre os setores, antes de continuarmos?

Sim, quanto à pergunta, vejamos... A pergunta é se algum setor específico supera as médias?

Podemos ver os resultados aqui no gráfico que mostramos pouco antes da apresentação.

Descobrimos que, como um grupo, as empresas de petróleo e gás estavam super bem representadas em termos de serem excelentes gestores de portfólio corporativo, cerca de 15% das empresas de petróleo e gás que identificamos como ECPMs, enquanto a média da amostra foi de 8% (inaudível).

Definitivamente, para petróleo e gás, no longo prazo certamente este parece ser o setor em que podemos escolher vencedores de uma empresa que será bem-sucedida no crescimento orientado por M&A.

Outra pergunta de um participante é: como você pode influenciar líderes de M&A a considerar essas conclusões para a estratégia de M&A da empresa?

Excelente pergunta.

Agradeço a quem a fez.

Como mencionei anteriormente, acho que uma das utilidades deste estudo é que agora podemos abordar alguém que contempla a realização de um negócio e perguntar se a pessoa está vendo a transação isoladamente.

Se não, e provavelmente isso não ocorreria, porque penso que é a forma como a maioria das grandes empresas opera, durante que período e em conjunto com quais outras negociações você está analisando esta?

Porque se de fato os nossos dados estão corretos, o mercado é sagaz o suficiente para uma visão em termos de um programa de negociações, não em termos de negociações individuais.

Assim, você será recompensado pelos seus acionistas e por outros que estejam analisando o preço das ações, como os analistas, porque estes verão a negociação como parte de um programa.

Portanto, leve isso em consideração.

Não veja uma negociação isoladamente.

OK, muito obrigado por sua questão. Philip,

gostaria de acrescentar alguma coisa?

Não. Acho que essa foi uma excelente pergunta de (Keith). 

Acho que o que não conseguimos avaliar com esse tipo de estudo foram os bens intangíveis, como questões culturais e tudo o que tenha a ver com a liderança de M&A.

Nós mantivemos o nosso foco maciçamente em algo mensurável, que poderíamos comparar facilmente entre setores, entre países e ao longo do tempo, ou seja, um padrão, uma avaliação acadêmica de desempenho, na forma de retorno total para os acionistas.

Então, acho que levar este estudo um passo adiante seria analisar algumas das questões de liderança que envolvem a atividade de M&A, questões que têm a ver com a gestão, e penso que este será um ótimo próximo passo.

E eu mesmo gostaria de poder fazer isso.

Temos agora uma pergunta relacionada a joint-ventures.

E a pergunta é como você classifica o trabalho de joint-venture neste estudo?

Quais são suas considerações e se você pode compartilhar quaisquer ideias que possa ter sobre o impacto de joint-ventures no desempenho geral da empresa.

Antes de tudo, novamente, devido à metodologia, deixe-me responder a esta.

Nós não analisamos joint-ventures.

E esta questão surge, claramente, porque em muitos casos, as joint-ventures seriam um substituto ou talvez um estágio inicial do que terminaria sendo uma aquisição.

Elas claramente incorporam muitos dos mesmos fatores e certamente alguns dos objetivos envolvidos em uma aquisição para muitas empresas.

Nós não abordamos esta questão.

Acredito que seria interessante incluí-la em estudos futuros de acompanhamento.

Contudo, neste ponto, não posso tecer mais comentários sobre o assunto.

Talvez Philip tenha algo a dizer sobre isso em termos de mercado.

Acho que depende... quer dizer, analisamos transações de M&A que envolviam no mínimo US$ 1 milhão para os EUA e o Reino Unido e não tínhamos esse limite para o resto do mundo para garantirmos que capturaríamos o máximo número de negociações possível.

Então, acho que depende muito de como (inaudível) o fluxo de dados serviu como a origem para a base de M&A que utilizamos.

Acho que depende muito de como eles classificam uma negociação.

Quer dizer, se a classificam como uma aquisição ou alienação por uma das partes, então certamente não seria incluída.

Se fosse basicamente uma joint-venture de 50/50, então creio que, como Scott disse, não entrou na nossa análise.

Ok, obrigada. 

Na verdade, apenas para esclarecer, se alguém mais estiver interessado em joint-ventures, há alguns anos, mais precisamente em 2009, conduzimos um estudo sobre joint-ventures no qual tínhamos um número muito maior de joint-ventures em comparação com aquisições, porque estávamos em um período mais lento de aquisições.

Naquele estudo, descobrimos que os participantes de joint-ventures tiveram uma redução em seu beta de 3,9%, como resultado de uma joint-venture.

E, de fato, isso realmente ocorreu pouco depois de uma grande crise pela qual passamos. Nós chegamos a ver a redução no beta ainda maior, acima de 6%.

Portanto, há um impacto e algumas informações disponíveis que nos levam a crer que as joint-ventures teriam um impacto positivo sobre as grandes empresas, semelhante àquele que vimos aqui, ao analisarmos os programas de aquisição.

Agora, temos um participante aqui que trabalha em uma das maiores empresas de Bluetooth.

Ele nos diz que sua empresa faz aquisições grandes e frequentes.

Que a dimensão das alienações tende a ser muito pequena, comparada com a das aquisições.

Há uma opinião ou dados – desculpe-me, vocês têm dados ou alguma opinião sobre este tipo de gestão de portfólio?

Sim, é claro, nós... 

(INTERFERÊNCIA NO ÁUDIO) 

Desculpe, o que você ia me dizendo, Katherine?

Não, eu queria apenas saber sua opinião.

Claro, sim, a resposta é sim.

Se analisarmos as características deste grupo de Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo, uma delas é que eles assumem aquisições de valor significativamente maior em relação às suas alienações.

A média, durante o período de 20 anos do estudo, era de 3,4 vezes mais aquisições em termos de valor, em comparação com alienações.

Portanto, realizar um número significativamente maior de grandes aquisições que alienações certamente se ajusta ao padrão de comportamento de um ECPM.

Então, acho que poderíamos dizer que esse tipo de comportamento foi algo que descobrimos como uma característica do grupo de ECPMs.

Portanto, a resposta resumida a esta pergunta é que esse tipo de comportamento, de aquisições grandes superando alienações pequenas, mas talvez frequentes também, seria algo que classificamos como um desses excelentes gestores de portfólio corporativo, se de fato vocês fizeram isso com êxito.

Se geriram as alienações com as aquisições.

Mas, repetindo, isso era mais evidente em empresas maduras.

Essa é minha suposição, pois você mencionou que a pergunta vinha de alguém de uma grande empresa que, portanto, deve ser uma empresa madura.

É preciso... quer dizer, o seu desempenho é melhor quando há um misto de aquisições com alienações nesse grupo.

Agora, temos uma pergunta aqui que não... creio que não se reflete nos dados, mas informalmente vocês poderiam nos esclarecer um pouco mais.

A pergunta é se faz diferença uma empresa pública ter uma função exclusiva para desenvolvimento de negócios ou não.

Bem, uma vez que eu mesmo chefiei funções de desenvolvimento de negócios em duas grandes empresas, posso apenas dizer que, com base na minha experiência, sim, é importante.

E ajuda muito.

Mas sabe, ter conhecimento interno para poder conduzir as negociações na frequência de que estamos falando aqui pareceria, para mim, quase um pré-requisito, porque estamos falando sobre empresas que precisam fazer uma quantidade frequente de negociações durante um longo período.

Algo que uma empresa precisa fazer é reservar um grupo de pessoas para projetos ligados a esses negócios. Pelo menos este é o conselho que eu daria por ter trabalhando no setor por tanto tempo e por pesquisar tanto sobre isso nos últimos 15 a 20 anos.

Esta é realmente a função de desenvolvimento de negócios corporativos.

Tenho certeza de que todas as pessoas de departamentos de desenvolvimento corporativo participantes desta apresentação adorariam saber que você não acha... (ininteligível).@@

E terei o maior prazer em permitir que citem este professor aqui em Londres sobre esta questão, se desejarem.

Muito obrigada, Scott.

Agora, temos uma pergunta novamente relacionada à tecnologia.

E a pergunta é: não haveria um número bem maior de empresas classificadas como excelentes gestores de portfólio corporativo, se não fosse por esse limiar de aquisições que você mencionou no início?

Bem, na verdade o único limiar para aquisições... Eu realmente interpretei a pergunta como sendo algo como, se você fracassou em um negócio, será que isso o desclassificaria da categoria de ECPM, em vez de apenas mudar a posição em você se classificaria, porque de qualquer forma nós analisamos as empresas que precisavam fazer uma negociação, e se uma empresa não estivesse fazendo negócios, então ela claramente não teria um portfólio de negociações.

Ainda assim, como o responsável por conduzir os dados ligados a este assunto, posso dizer que não tentamos ver de fato se, excluindo apenas um negócio fracassado das empresas ou o pior negócio feito por elas, não teríamos mais empresas classificadas como ECPM.

Suspeito que essa pergunta provavelmente foi feita por alguém cuja empresa há muito tempo, mas dentro desse período, pode ter realmente feito um mau negócio antes de se recuperar.

E posso dizer que, de qualquer forma, não é preciso ser um excelente gestor de portfólio corporativo em cada período isolado.

O que dissemos aqui é que era preciso concluir a grande maioria das negociações, ou seja, 75% delas.

Portanto, creio que os nossos dados são – e a análise leva em conta o fato de poder haver uma negociação fracassada ou alguma negociação não concluída, mas apenas raramente, durante todo esse período.

Sim, eu só queria dizer que, desculpe, eu queria dizer que uma das condições necessárias, não suficientes, mas necessárias, para se tornar um excelente gestor de portfólio corporativo era superar os seus concorrentes maduros, o seu grupo global com a mesma maturidade em pelo menos 50% de todos os períodos relacionados no estudo.

Portanto, era preciso alcançar esse patamar de excelência de desempenho.

Então, fracassar em uma negociação não excluiria a empresa necessariamente da categoria de ECPM, porque, como eu disse, os critérios diziam respeito a superar o grupo global de concorrentes maduros em pelo menos 50% de todos os períodos.

Ok, muito obrigada por sua resposta.

Estou vendo o que mais temos aqui para responder.

Há mais uma pergunta relacionada à metodologia.

Vamos passar para esta, então.

A pergunta é se vocês poderiam definir novamente o retorno aos acionistas que mediram?

Vocês incluem recompras de ações e o crescimento no preço das ações nesta equação específica?

Este é um cálculo de retorno do valor total, se alguém quiser fazer isso por essa metodologia, com o nível de detalhamento usado na metodologia.

Portanto, acho que estaria incluído.

E Philip, você gostaria de acrescentar algo?

Não, quer dizer, é um modo muito padronizado de medir o desempenho do cliente.

O que fizemos foi observar o desempenho das ações no passado, mais dividendos.

Nós medimos isso durante um período de três anos.

Depois observamos o total… 

O período contínuo de três anos.

Sim, perdão, sim, o período de três anos seguidos.

Então observamos o retorno total do índice usado para – no local de atuação na bolsa em que a empresa opera.

Quer dizer, basicamente ajustamos os números de retorno pago aos acionistas.

Vou lhes dar um exemplo.

Digamos que uma empresa teve um retorno total bruto de talvez 10% ao ano, durante esse período de três anos.

E o retorno total do índice, do índice referencial do local de atuação na bolsa dessa empresa, foi de 5% ao ano.

Então, o número ajustado seria de 10 menos 5, com o resultado de 5% ao ano de retorno ajustado para o acionista.

Foi assim que realizamos a medição.

Muitas pessoas estão perguntando se a apresentação e o relatório completo estarão disponíveis.

Tenho a satisfação de dizer a todos que, no final da nossa apresentação, teremos um link no painel WebEx levando ao relatório.

E também forneceremos acesso à apresentação.

Portanto, sim, todos os participantes terão acesso ao relatório e à apresentação.

E, obviamente, se ainda restarem dúvidas, os participantes poderão entrar em contato e nós tentaremos respondê-las.

Ainda temos mais dez minutos para esclarecer dúvidas.

Portanto, vamos à próxima, Scott e Philip.

A questão é: vocês poderiam nos dizer quais são os principais propulsores do desempenho superior por atividades de aquisições ativas, em comparação com aquisições limitadas?

Aqui, estamos falando sobre escala e posição no mercado.

E também se existem pontos comuns identificados por vocês entre setores ou entre regiões.

Vejamos – Philip, em que página mencionamos isso?

Nós já discutimos sobre isso.

Acho que nas páginas 8 e 10, se você se lembra... 

Sim, acho que sim, a pergunta é bastante sofisticada.

Quer dizer, falava de coisas como escala e posição no mercado.

Para ser bem claro, nós não medimos coisas como escala e posição no mercado.

Não há um método científico, sabe...

Não há um modo consistente de medir isso em, digamos, um banco de dados de 25.000 empresas.

Entretanto, o nosso foco estava nesta medição do retorno total para os acionistas ano a ano ajustado para o mercado.

Depois, analisamos as características ou os atributos comuns das estratégias de M&A dessas empresas em comparação com o controle, por assim dizer, formado por outras empresas.

Nós descobrimos muitos atributos nos ECPMs.

Nem todos eles eram estatisticamente relevantes.

O que fizemos foi medir esses atributos em termos de importância estatística real para podermos dizer que sim, definitivamente, esse atributo é importante, em termos estatísticos.

O que isso significa é que ele definitivamente contribui para o desempenho superior dessas empresas como um grupo.

O que descobrimos, pelo lado da aquisição, é que as empresas – sob uma perspectiva de aquisições – estavam fazendo negociações de M&A mais arriscadas, negócios com maiores riscos de execução em transações internacionais, que geralmente são vistas como mais arriscadas do que fazer negócios, digamos, no mercado doméstico, por todos os tipos de razões.

Negociações hostis obviamente se encaixam aqui.

Descobrimos que as empresas, as ECPMs que estavam fazendo aquisições, faziam mais negócios com patrocinadores financeiros, que estavam comprando mais de patrocinadores financeiros e de empresas públicas do que o grupo de empresas não ECPM.

Essas empresas apresentavam maior propensão a usar dinheiro para o pagamento de suas aquisições e também estavam mais propensas a fechar negócios mais rapidamente, pelo lado da venda.

Novamente, descobrimos que esses ECPMs tinham em comum o atributo de explorar uma faixa mais ampla de opções, quando vendiam ativos.

Era como se varressem o mundo com maior gana, em busca de compradores estrangeiros.

Elas vendiam mais. Não tinham medo de vender para patrocinadores financeiros, empresas de Private Equity e empresas públicas e eram mais representadas que as empresas compradoras nas negociações que faziam e, mais uma vez, concluíam negociações com maior rapidez para suas alienações que outras empresas.

Temos aqui uma pergunta que eu sei que será respondida no relatório detalhado e os participantes poderão examiná-lo também.

Ela envolve aquisições arriscadas.

A pergunta é se o conceito de aquisição arriscada foi medido ou considerado no estudo e se é relevante para o desempenho.

Scott, você quer... 

Sim, analisamos as aquisições arriscadas.

Eu gostaria de apontar, embora suspeite que a maioria das pessoas participantes desta conferência tenha bastante conhecimento disso, que as aquisições arriscadas representam uma porcentagem muito, muito pequena das negociações.

Na verdade, elas constituem menos de 1% das negociações em nosso banco de dados, que é bastante extenso, por falar nisso.

E como Philip já disse, e acho que ele poderia confirmar, a página oito trata disso.

Você verá que o terceiro conjunto de barras da direita mostra que, de fato, Excelentes Gestores de Portfólio Corporativo são mais dispostos a fazer negociações arriscadas, na verdade quatro vezes mais dispostos, embora a partir de uma porcentagem baixa até uma percentagem muito baixa, mas quatro vezes mais propensos a fazer um negociação arriscada do que um Excelente Gestor de Portfólio não Corporativo.

Portanto, sim, nós abordamos isso.

Ainda tenho mais algumas perguntas aqui, então vamos lá.

E a próxima pergunta é se houve qualquer consideração ao tamanho da negociação em relação ao tamanho da adquirente em termos da eficácia de uma estratégia de M&A?

Isto é, existiria uma ligação entre o tamanho da empresa em comparação com o tamanho do alvo?

E a pergunta vem de alguém que prossegue dizendo que parece que isso significa que os custos da transação podem fazer com que aquisições menores criem menos valor.

Bem, como Philip disse anteriormente e como mostramos na página que temos nesta tela no momento, vimos que os ECPMs se dispunham a assumir aquisições menores em relação ao seu próprio tamanho do que outras empresas.

E acreditamos muito que parte da razão para seu maior sucesso é que, em relação ao tamanho da adquirente, o custo da transação pode ser menor.

Naturalmente, existem outros fatores a considerar.

Contudo, o fato de perceberem isso e o fato de fazerem isso é um dos fatores que os torna excelentes gestores de portfólio.

O que você acha, Philip?

Sim, apenas para acrescentar ao que Scott disse, realmente descobrimos que ECPMs fazem, em média, negociações significativamente menores, em comparação com o seu próprio tamanho.

Isso não significa que eles faziam negociações pequenas, mas apenas que estavam fazendo negociações menores em comparação com seu próprio tamanho do que as outras empresas.

Uma conclusão que podemos tirar disso é que os ECPMs tendem a evitar investir pesadamente em qualquer tipo de grandes aquisições transformacionais que talvez apresentem riscos significativos.

Eu sou um grande fã de.., você sabe

Eu adoraria ter a lista das piores negociações da história.

Se analisássemos a lista das piores negociações da história, e eu não citarei especificamente quaisquer negociações ruins, porque não desejo embaraçar nenhum ouvinte desta conferência...

Mas, se analisássemos, então veríamos que as aquisições transformacionais muito, mas muito grandes tendem a se destacar bastante, com uma frequência vergonhosa nessas listas.

E descobrimos que, em média, os ECPMs evitavam esses tipos de negociações transformacionais muito grandes.

Na medida em que isso se relaciona com o custo da transação, e já fui banqueiro de M&A, eu aconselharia muitíssimo a atuação de consultores em negociações.

E eu diria que os custos, o tipo de custo de uma transação, em termos de honorários de consultoria e outros tipos de (inaudível) geralmente são insignificantes, em comparação com o custo, se o negócio fracassa, de centenas de milhões varridos do valor da empresa por uma aquisição em mau momento ou por uma aquisição inadequada para a cultura do pessoal da empresa.

Uma aquisição mal integrada, quero dizer.

Acho que esses tipos de custos somem, em termos do custo da transação envolvido nessas aquisições.

OK.

O nosso tempo está chegando ao fim!

Então, temos mais uma pergunta feita por um participante. Farei a primeira parte da pergunta e, depois, a segunda parte, que eu perguntaria de qualquer modo, para concluir.

Começaremos com a primeira parte, que é: com que frequência os ECMPs desistem de negociações, em comparação com negociações concluídas?

Se vocês puderem me dar uma resposta realmente breve, eu encerrarei depois.

Bem, os dados contidos neste estudo específico analisam as negociações efetivamente concluídas, Ok?

Portanto, não temos dados, neste estudo, sobre as negociações anunciadas e não levadas adiante.

Acho que a pergunta era sobre isso, não?

Obviamente, com bastante frequência, as empresas também desistem de alguns negócios bem antes do anúncio.

Porém, os dados não abordaram tais desistências.

E agora, a minha última pergunta, que considero particularmente importante no contexto da apresentação: como vocês definiriam uma transação bem-sucedida?

Scott e Philip, gostaria que vocês me respondessem com uma frase apenas.

OK, a minha definição de sucesso é um pouco diferente do que a apresentada no estudo, que é o valor para os acionistas.

Entendo que, ao entrar em uma negociação, a empresa precisa definir o que busca em termos de sucesso.

Talvez ela queira aumentar a participação no mercado e isso é o que será valorizado agora, mas talvez a participação no mercado possa levar a algo mais.

Talvez a empresa queira adquirir certas propriedades intelectuais ou até mesmo alguns profissionais, mesmo que a negociação se revele mais cara do que pretenderiam pagar por ela, de outro modo.

Mas esta é, de fato, a razão para se ter um programa de negociações, em vez de negociações individuais, porque as negociações individuais não precisam ter necessariamente um retorno positivo.

Ao longo do tempo, o programa de negociações claramente encaminha para o fim dos negócios, eventualmente.

Scott, muito obrigada por essa resposta.

Philip, você gostaria de acrescentar algo também?

Sim, e acho que não há qualquer (resposta aqui).

Eu sou maluco o suficiente para ter ações de uma empresa pública, como muitos aqui devem ter.

Assim, não quero que as empresas nas quais eu invisto destruam o valor para os acionistas.

E se as empresas crescem com atividades de M&A e orientadas por M&A, elas podem executar aquisições e alienações com sucesso e podem aumentar o preço da ação em comparação com o retorno do mercado.

Assim, creio que é bastante sensato pensar como acionista.

Eu certamente ficaria muito satisfeito com isso.

Muito obrigada, Philip e Scott.

Eu achei esta apresentação muito interessante e informativa.

Espero que todos os participantes pensem o mesmo.

Agradecemos aos muitos espectadores e ouvintes que enviaram perguntas.

Lamento por não conseguirmos responder a todas as perguntas, mas tentamos responder ao máximo possível.

Em instantes, vocês deverão visualizar um link para o relatório completo nas suas telas.

Recomendamos imensamente a leitura do relatório completo.

Uma cópia desta apresentação também estará disponível a todos.

Se houver dúvidas, por favor, entrem em contato.

Tenho certeza de que o pessoal da Intralinks terá prazer em conversar com vocês sobre o estudo.

Philip está trabalhando na tela que fornecerá o link a vocês... 

Sim, acho que muitas pessoas perguntaram se podem ter uma cópia desta apresentação de slide, além do relatório.

Fico feliz em compartilhar a apresentação em slide com vocês.

Se desejarem obtê-la, o meu nome e endereço de e-mail estão na tela.

Sintam-se à vontade para entrar em contato para que eu lhes envie uma cópia dos slides.

Muito bem.

Muito obrigada, Scott e Philip, e agradecemos também a todos os participantes.

Tenham um bom dia.

Até logo.

Obrigado, Katherine.

Até logo.