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Intelligente Deals.

F.: Ronjohn, willkommen zurück. Was hat sich seit unserem letzten Gespräch vor einem Jahr in der Welt der künstlichen Intelligenz und beim Dealmaking geändert?

A.: Vieles hat sich geändert. Letztes Jahr haben wir vor allem theoretisch über KI gesprochen – über das Kennenlernen der Technologie und Überlegungen zu möglichen Einsatzbereichen. Aber im letzten Jahr haben wir den Übergang von dieser Kennenlernphase zur echten Akzeptanz und Umsetzung erlebt. Große Finanzinstitute haben inzwischen ganze Teams, die sich mit der Frage beschäftigen, wie sie KI in ihre Arbeitsabläufe integrieren können. Das Tempo der Einführung war überraschend. Im Gegensatz zur allmählichen Verlagerung von physischen Dokumenten in die Cloud wurde KI schnell angenommen und implementiert. Unternehmen erkennen nun den Wert der Technologie und setzen sie in realen Szenarien ein.

F.: Manche behaupten, dass KI eine Lösung ist, für die erst Probleme geschaffen werden müssen. Welche echten Probleme beim Dealmaking lassen sich heute mit KI lösen?

A.: Das ist eine berechtigte Kritik für einige Technologien, aber beim Dealmaking löst die KI tatsächlich bedeutende Probleme – vor allem bei der Analyse von Dokumenten und Informationen. Deals brauchen Zeit, weil eine Vielzahl von Informationen geprüft werden muss. KI half zunächst bei der Zusammenfassung von Dokumenten, hat sich aber schnell weiterentwickelt und wird jetzt für die Analyse von Informationen und zur Gewinnung von Erkenntnissen eingesetzt, was sonst Monate dauern würde. Jetzt geht die Entwicklung noch einen Schritt weiter, indem KI Entscheidungsempfehlungen ausspricht oder Bereiche hervorhebt, die man sich näher ansehen sollte. Das spart enorm Zeit und verbessert die Qualität der Entscheidungen.

F.: Welche ersten konkreten Schritte könnten Entscheidungsträger, die noch zögern oder überfordert sind, für die KI-Einführung angehen?

A.: Der erste Schritt ist nicht die Suche nach KI-Tools, sondern die unternehmensinterne Ausgangsbasis. Bewerten Sie alle internen Prozesse und ermitteln Sie, wo Ineffizienzen bestehen. Dies bedeutet, dass der gesamte Dealmaking-Prozess von Anfang bis Ende dokumentiert werden muss. Dann kann man die Bereiche ermitteln, die am meisten Zeit oder Ressourcen benötigen. Wenn Sie den operativen Ist-Zustand kennen, können Sie nach KI-Lösungen für diese konkreten Defizite suchen.

Aber das ist noch nicht alles: Wenn Sie KI-Tools testen, sollten Sie sicherstellen, dass sie skalierbar und innerhalb bestehender Arbeitsabläufe implementiert werden können. Ein Tool, das zwar isoliert funktioniert, aber Ihr System stört, kann mehr Probleme schaffen als lösen. Integration und Skalierbarkeit sind der Schlüssel zur erfolgreichen Einführung von KI.

F.: Haben Sie abschließend noch einen Gedanken dazu, wie sich die KI Ihrer Meinung nach im Dealmaking-Bereich weiterentwickeln wird?

A.: Es ist eine spannende Entwicklung. KI verändert bereits jetzt die Art und Weise, wie Deals abgewickelt werden, weil die Technologie die Geschwindigkeit, die Korrektheit und die Entscheidungsfindung verbessert. Je mehr Menschen diese Tools einsetzen und mit ihnen experimentieren – und zwar auf strukturierte, strategische Weise –, desto mehr überzeugende Anwendungsfälle werden wir in naher Zukunft entdecken.