Q : Ronjohn, nous sommes heureux de vous accueillir à nouveau. Depuis notre dernier entretien il y a un an, qu’est-ce qui a changé dans l’univers de l’A et du dealmaking ?
R : Beaucoup de choses. L’année dernière, nous parlions surtout de l’IA en termes théoriques : les gens exploraient cette technologie et essayaient de comprendre comment l’utiliser. Mais au cours de l’année écoulée, nous sommes passés de l’exploration à une acceptation et à une mise en pratique véritables. Les grandes institutions financières disposent désormais d’équipes entières chargées de déterminer comment intégrer l’IA dans leurs workflows. La vitesse d’adoption de l’IA a été surprenante. Contrairement à la dématérialisation progressive des documents physiques dans le cloud, l’IA a été adoptée et mise en œuvre rapidement, les entreprises prenant conscience de sa valeur et l’appliquant dans des scénarios réels.
Q : Certains affirment que l’IA est une solution à la recherche d’un problème. Quels sont les problèmes concrets que l’IA résout aujourd’hui dans le domaine du dealmaking ?
R : Cette affirmation est une critique pertinente pour certaines technologies, mais dans le cas du dealmaking, l’IA résout des problèmes de taille, en particulier en ce qui concerne l’analyse de documents et d’informations. Les transactions prennent du temps en raison du volume d’informations à examiner. L’IA a d’abord servi à résumer des documents, mais elle a rapidement évolué vers l’analyse d’informations et la production de connaissances dont la mise en évidence aurait demandé plusieurs mois. Elle va désormais plus loin, en recommandant des décisions ou en mettant en lumière des domaines à explorer, ce qui permet de gagner du temps et d’améliorer la qualité des décisions.
Q : Pour les dealmakers qui hésitent encore ou apparaissent dépassés par cette technologie, quelles sont les premières mesures concrètes à prendre en vue d’adoper l’IA ?
R : La première étape ne consiste pas à rechercher des outils d’IA, mais à analyser ses propres activités. Il est nécessaire d’évaluer tous les processus internes et d’identifier les sources d’inefficacité. Cela implique de dresser la carte de l’ensemble du processus de dealmaking, du début à la fin, et d’identifier les domaines les plus fortement consommateurs de temps ou de ressources. Ce n’est qu’après avoir compris votre paysage opérationnel que vous pourrez commencer à chercher des solutions d’IA qui en ciblent les lacunes spécifiques.
Mais ne vous arrêtez pas là : lorsque vous testez des outils d’IA, assurez-vous qu’ils peuvent être mis en œuvre à grande échelle et dans le cadre des workflows existants. Un outil qui fonctionne isolément mais qui perturbe votre système peut créer plus de problèmes qu’il n’en résout. L’intégration et l’évolutivité sont les clés d'une adoption réussie de l’IA.
Q : Une dernier mot sur la façon dont vous envisagez les évolutions de l’IA dans le domaine du dealmaking ?
R : C’est un processus passionnant. L’IA transforme déjà la manière dont les transactions sont traitées, en améliorant la vitesse, la précision et la prise de décision. Si des personnes toujours plus nombreuses adoptent et expérimentent ces outils, et le font de manière structurée et stratégique, je pense que nous découvrirons des cas d’utilisation encore plus marquants dans un avenir proche.